CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP
GIỚI THIỆU CHƯƠNG 5
Chiến lược kinh doanh là những giải pháp định hướng, giúp doanh nghiệp đạt được nhữngmục tiêu lâu dài. Tuỳ theo nhiệm vụ và những mục tiêu cần đạt được, các nhà quản trị quyết định
lực chọn các chiến lược phù hợp.
Mục tiêu của chương này giới thiệu các chiến lược cấp doanh nghiệp mà doanh nghiệp có
thể lựa chọn như :
Các chiến lược tăng trưởng trong đó bao gồm các chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng
trưởng bằng con đường hội nhập, tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá
Các chiến lược suy giảm
Chiến lược đổi mới .
 |
| Chiến lược cấp doanh nghiệp |
NỘI DUNG
5.1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
Các chiến lược nhằm vào việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp thường
được gọi là chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ đạo. Bao gồm:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
- Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá.
5.1.1- Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường
hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có
được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị trường hiện đang tiêu
thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.
Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem đây là chiến lược chủ đạo giúp doanh
nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị
trường bên ngoài. Những doanh nghiệp thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung thường phát
triển trong nội bộ, họ không thích mua lại các doanh nghiệp cùng ngành khác.
Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai
thác thị trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến và/ hoặc đa dạng
hoá mẫu mã.
Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại.
1- Thâm nhập thị trường:
Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong
các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing.
* Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:
-
Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng
Doanh nghiệp có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và sử
dụng nhiều hơn bằng cách
Khác biệt hoá sản phẩm
Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm
- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các khâu của
công tác Marketing như
Về sản phẩm
Về giá
Khuyến mại
phát triển kênh tiêu thu hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng
* Chiến lược thâm nhập Thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp
sau:
- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà doanh
nghiệp cung cấp.
- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.
- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng.
- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (nghĩa là chi phí tiếp thị
tăng → doanh thu, lợi nhuận phát triển).
2- Phát triển thị trường:
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới
để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng
* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách như:
- Tìm kiến các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới
Khi phát triển thị trường mới chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội,
đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại từ đó phát
hiện ra:
+ Liệu có rào cản nào hay không và
+ Chi phí để ra nhập như thế nào
Do vậy các doanh nghiệp cần nỗ lực trong công tác Marketing như
+ Tìm kiếm các nhà phân phối
+ Mở rộng các lực lượng bán hàng
...
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm:
Nhiều sản phẩm có rất nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác và mỗi công
dụng mới đó có thể tạo ra thị trường hoàn toàn mới đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ
sống của sản phẩm.
- Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh nghiệp chỉ
hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu. Trong quá trình phát triển các nhà
quản trị Marketing, người bán hàng phát hiện ra những đối tượng khác cũng có nhu cầu đối với
sản phẩm này thông qua các cuộc khảo sát thị trường có chủ đích hoặc tình cờ.
Ví dụ: Khi thiết kế quần Jean khách hàng mục tiêu mà Levi hướng đến là phái nam
nhưng khi phát hiện phái nữ cũng sử dụng sản phẩm này Levi đã phát triển các chương trình
quảng cáo sản phẩm hướng đến cả phái nữ.
* Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp
sau:
- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả.
- Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà.
- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD.
3- Phát triển sản phẩm:
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới
để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách tập trung
vào các sản phẩm riền biệt hoặc 1 nhóm sản phẩm
- Phát triển các sản phẩm riêng biệt:
Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung thay thế
các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn
Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và các tính
năng khác. Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng có nghĩa là tạo ra nhiều phẩm
cấp chất lượng khác nhau để phục vụ các nhóm khách hàng có nhu cầu khác nhau.
Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì...
Thêm các mẫu mã mới
- Phát triển các danh mục sản phẩm
Kéo dãn cơ cấu mặt hàng
• Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc trưng
chất lượng kém hơn. Trường hợp này thường xảy ra khi doanh nghiệp đã sản xuất cơ cấu mặt
hàng đang ở đỉnh điểm của thị trường, đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có thu nhập cao,
có yêu câù cao về chất lượng. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này nhằm đáp ứng cầu của các
nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượng thấp hơn, giá rẻ hơn.
• Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc trưng chất
lượng cao hơn
• Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới
Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt
hàng hiện tại với mục đích làm cho khách hàng thấy được cái mới khác biệt với sản phẩm cũ
Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc
đưa thêm các tiến bộ khoa học kỹ thuật – Tuy nhiên cách này rất tốn kém.
* Chiến lược này được áp dụng khi:
- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồi của
vòng đời sản phẩm.
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm là có những phát triển công
nghệ nhanh chóng.
- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh
tranh.
- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
5.1.2- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết).
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các
ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh
nghiệp đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép
phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
Các loại chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết)
1- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc:
Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất
và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải
quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều)
Để phân biệt các chiến lược hội nhập dọc 1 cách chặt chẽ hơn người ta có thể có các
cách phân loại khác nhau:
Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm: gồm có
- Hội nhập dọc ngược chiều:
Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm
soát đối với việc cung cấp các nguồn đầu vào
Chiến lược này hấp dẫn khi:
- thị trường cung cấp đầu vào đang trong thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc có tiềm năng
lợi nhuận lớn.
- Khi doanh nghiệp chưa thấy có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không
và về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai
- Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều
Ưu điểm:
- Đảm bảo cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía nhà cung cấp
- Chiến lược này có lợi trong việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào thành hoạt
động tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp
Nhược điểm:
- Phải có vốn lớn
- Việc quản lý phức tạp hơn.
- Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn sản xuất.
- Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều:
Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu
hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích như hệ
thống bán và phân phối hàng.
Hội nhập thuận chiều là biện pháp hấp dẫn khi:
- Các doanh nghiệp phân phối hoặc các nhà bán lẻ số dịch vụ của doanh nghiệp đang trải
qua quá trình tăng trưởng.
- Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp quá tốn kém không tin tưởng,
không có khả năng đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp
- Doanh nghiệp chưa tận dụng hết các nguồn lực sẵn có
Căn cứ vào mức độ hội nhập: gồm có
- Hội nhập toàn diện: Là khi doanh nghiệp tự đứng ra sản xuất tất cả các đầu vào đặc
biệt cần thiết cho tiến trình sản xuất của nó hoặc khi doanh nghiệp tự đảm nhận tất cả các đầu ra
- Hội nhập một phần (từng phần): Là khi doanh nghiệp chỉ chủ động tham gia 1 phần
nào đó của đầu vào hoặc đầu ra của nó. Có nghĩa là doanh nghiệp vẫn mua các yếu tố đầu vào
từ các nhà cung cấp độc lập bên ngoài bổ xung cho khả năng tự cung cấp 1 phần cho nhu cầu
sản xuất của nó hoặc ngoài việc tự tổ chức bán hàng thông qua kênh phân phối của doanh
nghiệp, doanh nghiệp còn phải nhờ đến các kênh phân phối độc lập khác bán sản phẩm của nó.
Căn cứ vào phạm vi hội nhập
- Hội nhập trong nội bộ:
Là hội nhập bằng cách thành lập các công ty con tách ra từ các công ty gốc
- Hội nhập với bên ngoài:
Là hội nhập bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt công ty khác để sát nhập vào hệ thống
quản lý của công ty mình.
2- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang
Chiến lược hợp nhất
Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất
một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với
các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời
kì chiến lược.
Chiến lược này được thực hiện trong các trường hợp mà các doanh nghiệp có cùng mục
đích vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia sẻ rủi ro và có các lợi
thế cạnh tranh bổ sung cho nhau.
Tuy nhiên chiến lược này thường làm gia tăng các chi phí hành chính và phối hợp các hoạt
động. Các nhà quản trị chỉ nên chọn chiến lược này khi các lợi ích dự kiến vượt trội các chi phí có
khả năng phát sinh.
Chiến lược thôn tính
Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh
trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh
nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ mạnh. Mặt khác,
thực hiện chiến lược qua thôn tính sê gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố luật pháp. Doanh nghiệp
cản có thể tiến hành nếu phù hợp với các quy định của pháp luật.
Chiến lược này hấp dẫn khi:
- Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đang phát triển.
- Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được
mở rộng
- Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn.
Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý:
- Tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lược cần chọn đối tượng phù
hợp để mua lại
- Đánh giá đúng giá trị các tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp mua lại
- Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực hiện chiến
lược này không.
* Chú ý: Chiến lược này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại
vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái.
Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):
Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế thị trường.
Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên
kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thì phần,...
Căn cứ vào cấu thành tổ chức, có thể có hai kiểu liên kết là liên kết có hình thể và liên kết
phi hình thể:
Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà kết quả giữa
chúng không hình thành một tổ chức mời. Liên kết này tạo tổ chức phi chính thức.
Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả là giữa chúng
hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức chính thức, có tính độc lập tương đối, có tư
cách pháp nhân.
Các doanh nghiệp liên doanh liên kết cùng chia sẻ các chi phí, các rủi ro và các lợi ích
trong quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới trên thị trường quốc gia, quốc tế
và toàn cầu.
5.1.3- Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá.
Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu
thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Có nhiều lý do để doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược đa dạng hoá nhưng nhìn chung chiến lược đa dạng hoá thường hướng tới mục tiêu
gia tăng giá trị.
Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng
trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh.
* Các lý do khác khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá là:
- Chu kỳ sống của một hay nhiều sản phẩm đang tiến tới điểm bão hoà hoặc suy thoái.
- Doanh nghiệp có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nơi khác có lợi nhuận cao hơn.
- Hạn chế rủi ro.
- Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ
Có 2 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá.
1- Đa dạng hoá liên quan
Đa dạng hoá liên quan là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan
đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tương đồng về sản xuất, marketing,
công nghệ...
a- Đa dạng hoá đồng tâm.
Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với
các sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với công nghệ, Marketing hay các sản phẩm, dịch
vụ hiện tại.
Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội
bộ chủ yếu của doanh nghiệp.
Ví dụ 1: Một hãng sản xuất băng cassete đa dạng hoá bằng cách sản xuất thêm loại đĩa
mềm cho máy vi tính (đây là một thí dụ về đa dạng hoá đồng tâm nội bộ dựa trên cơ sở công
nghệ).
Ví dụ 2 là việc mua lại ngành kinh doanh bất động sản Merrile lynch của Công ty bảo
hiểm Prudential. Việc mua lại này đã thêm cho Công ty 450văn phòng và 18.000 nhân viên chào
hàng.
Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp:
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không có tăng
trưởng.
- Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số
sản phẩm hiện tại.
- Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao.
- Khi các sản phẩm của Doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời sản
phẩm.
- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.
b- Đa dạng hoá theo chiều ngang:
Đa dạng hoá ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường
đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ
không liên quan gì với nhau.
Ví dụ: Ngành viễn thông có thể mở rộng hoạt động vào ngành giáo dục bằng việc cung
cấp các phương tiện liên lạc, đào tạo từ xa...
Ví dụ: Một doanh nghiệp chú trọng đến thị trường băng nhạc cho thanh thiếu niên có thể
phát hành tạp chí giành cho thanh thiếu niên hoặc sản xuất các loại sản phẩm (Ví dụ máy ghi
băng) mà các điểm bán nhạc phẩm có thể tiêu thụ.
Lưu ý: Khi áp dụng chiến lược này đòi hỏi phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược trong
phương diện nào đó của sản phẩm như kênh tiêu thụ hiện thời, về nhu cầu người sử dụng
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:
- Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của Doanh nghiệp sẽ tăng lên nhiều
do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ.
- Các kênh phân phối hiện tại của Doanh nghiệp có thể được sử dụng để cung cấp những
sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có.
2- Đa dạng hoá không liên quan:
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới
mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không liên quan dựa trên một
phần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu.
Ví dụ: Công ty USWest là một công ty viễn thông hiện đang sở hữu các cơ sở trong
ngành công nghiệp như truyền hình cáp, tài trợ thiết bị, dịch vụ quảng cáo, phát triển bất động
sản, điện thoại không dây, và xuất bản...
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp.
- Khi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong
ngành kinh doanh mới.
- Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành
kinh doanh của Doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn.
* Để hạn chế rủi ro của chiến lược đa dạng hoá, người ta có thể áp dụng 5 biện
pháp sau:
- Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan trọng của chiến lược
này.
- Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu cần thiết để
đảm bảo thành công trong tình mới.
- Cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động như:
+ Đánh giá quy mô thị trường.
+ Lối vào thị trường.
+ Phản ứng của các khách hàng.
+ Các vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ
- Phải nhận biết được điểm không có lãi trước khi đầu tư quá nhiều nguồn lực.
- Phải đánh giá được các vấn đề tiềm năng về nhân sự và chiến lược có khả năng ảnh
hưởng như thế nào đối với danh tiếng của doanh nghiệp.
5.2- CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM:
Chiến lược này thích hợp khi hãng cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời
gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, và làm ăn có lãi,
khi nào kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà hãng
đang theo đuổi.
Có 4 loại chiến lược suy giảm:
1- Cắt giảm chi phí:
Đây là chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang
lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường.
2-Thu lại vốn đầu tư:
Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các
doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động, thu hồi vốn đầu tư.
Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống
lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.
3-Thu hoạch:
Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp
hậu quả lâu dài như thế nào.
Đây là lựa chọn tốt nhất khi doanh nghiệp muốn thoát khỏi sự suy thoái của ngành.
Chiến lược thu hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải cắt giảm toàn bộ các khoản đầu tư mới về thiết
bị, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển... Kết cục không thể tránh khỏi là doanh nghiệp sẽ đánh
mất thị phần (Bởi vì nó sẽ không còn tiếp tục đầu tư vào kinh doanh ở lĩnh vực này) và dòng
tiền sẽ tăng lên. Tuy nhiên cuối cùng dòng tiền sẽ giảm và ở giai đoạn này doanh nghiệp nên rút
lui khỏi lĩnh vực kinh doanh.
4- Chiến lược rút lui:
Chiến lược rút lui dựa vào ý tưởng rằng doanh nghiệp có thể tối đa hoá mức thu hồi vốn
đầu tư vào việc kinh doanh bằng cách bán đứt doanh nghiệp đó trước khi ngành lâm vào tình
trạng suy thoái. Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp không thể cạnh tranh nổi trong môi
trường cạnh tranh khốc liệt của ngành suy giảm và họ cũng không có các nguồn lực cần thiết để
theo đuổi các chiến lược khả quan khác.
5.3 CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI
Chiến lược đổi mới có thể nói là một trong những chiến lược có tác động bên ngoài mạnh
nhất. Trước hết, đổi mới có thể khôi phục sự tăng trưởng của doanh nghiệp, tiếp đến là của toàn
nghành. Ví dụ như việc bán máy ảnh đã tăng nhanh sau khi được Minolta và Nikon đưa bộ phận
tự động lấy tiêu cự vào, góp phần phát triển toàn nghành.
Ngược lại, đổi mới sản xuất cũng có thể làm ngừng mức tăng trưởng. Ví dụ công ty
Michelin đưa lốp "khung quay" vào sản xuất, mặc dù có đem lại lợi nhuận cho công ty nhưng
ngay từ đầu nó đã có xu hướng mở rộng trong lĩnh vực sản xuất ô tô đồng thời làm chậm toàn bộ
tiềm năng tăng trưởng của công ty.
Đổi mới cũng có thể tác động đến cơ cấu cạnh tranh. Ví dụ sự phát triển không ngừng
trong lĩnh vực tin học và viễn thông đã xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới. Chính vì vậy mà
công ty tin học hàng đầu thế giới IBM đã dần dần quan tâm đến lĩnh vực viễn thông, và ngược lại
công ty bưu chính viễn thông ATT cũng nhảy vào lĩnh vực tin học, kết quả là cường độ cạnh tranh
tăng nhanh, và điều chắc chắn xảy ra là các doanh nghiệp lại không ngừng đổi mới
Đổi mới cũng cũng có thể làm mất đi cạnh tranh, ví dụ máy ghi hình từ với tiêu chuẩn
VHS của Công ty Matshita đã dần dần loại hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất: Hãng Philips với
V2000, hãng SONY với Betamax ( sử dụng tiêu chuẩn khác ) và đã thống lĩnh thị trường. Cuối
cùng, tác động của đổi mới cũng làm thay đổi vị trí cạnh tranh của người đổi mới. Đổi mới được
tiến hành trong quá trình tác nghiệp tạo ra cho doanh nghiệp một lợi thế về chi phí. Ví dụ Công ty
Bresciani đã cho ra một phương pháp luyện gang thép mới cho phép nhà máy nhỏ bé của họ giảm
đáng kể chi phí sản xuất. Điều đó khiến cho nhà máy này có được ưu thế cạnh tranh hơn các nhà
máy gang thép khác vốn trước đây mạnh hơn rất nhiều. Đổi mới sản phẩm và đổi mới dịch vụ
giúp doanh nghiệp tăng cường sự phân biệt giữa doanh nghiệp đổi mới với các doanh nghiệp
khác. Ví dụ, doanh nghiệp Dupont sáng chế ra nylon, Polaroid sáng chế ra kiểu máy ảnh chụp lấy
ngay, 3M sáng chế ra băng dính trong …Các sáng chế đó đã cho phép doanh nghiệp có ưu thế
cạnh tranh nhờ có được sản phẩm độc nhất vô nhị này. Trong nhiều năm, các doanh nghiệp đã độc
quyền sản xuất các sản phẩm đó và được hưởng một khoản lợi nhuận đáng kể.
Chúng ta đã biết tác dụng của việc đổi mới, nhưng vấn đề này là làm thế nào để phát triển
được chiến lược này. Có hai phương pháp được đưa ra. Phương pháp thứ nhất nhấn mạnh việc
đánh giá khả năng thành công trong đổi mới kỹ thuật và kinh tế, đồng thời đánh giá tác động của
nó trong cạnh tranh.
Bảng 5.1: Bảng định hướng nỗ lực đổi mới
Tác động cạnh
tranh
Cao
Khả năng thành công
Cao
Tăng cường nỗ lực
Trung bình
Thấp
Tăng cường nỗ lực Tìm kiếm phương
một cách thận trọngpháp đổi mới thực tế
hơn
Từ bỏ hoặc giám sát
Từ bỏ
Trung bình
Thấp
Tăng cường nỗ lực Giám sát
một cách thận trọng
Định vị tốt hơn các Từ bỏ hoặc giám sát
dự án đổi mới đối với
thị trường và cạnh
tranh
Khi các dự án đổi mới được xác định và định vị trên bảng (cho phép thấy được các định
hướng cần thực hiện ), cũng cần phải xác định cách thức phát triển các chiến lược đổi mới đó. Để
làm việc này, Robets hay Beny đã đề cập trong bảng hướng dẫn thực hành rất lý thú. Chính vì vậy
mà đối với mỗi dự án, sự quen thuộc với công nghệ và với thị trường sẽ được thiết lập.
Bảng 5.2: Phát triển đổi mới
Thị trường
Đã đựơc biết đến
Đã được biết đến
Phát triển bên trong
Công nghệ
Mới nhưng quen
thuộc
Mới và chưa được
biết đến
Phát triển bên trong Hợp tác (liên minh,
hoặc mua lại hoặc liên kết, liên doanh)
mua giấy phép
Mới nhưng
thuộc
quen Phát triển bên trong liên kết bên trong Vốn cho vay để
hoặc mua lạihoặc mua lại hoặc khuyến khích phát
mua giấy phépminh sáng kiến
Mới và chưa được Hợp tác (liên minh, Vốn cho vay để Vốn cho vay để
biết đếnliên kết, liên doanh)khuyến khích phát khuyến khích phát
minh sáng kiếnminh sáng kiến
Theo mức độ quen thuộc, đổi mới sản xuất sẽ được phát triển hoặc trong nội bộ (nếu
doanh nghiệp hiểu biết về công nghệ và thị trường) hoặc từ bên ngoài (nếu doanh nghiệp yếu về
mặt này ).Thật vậy, càng xa lạ với công nghệ và thị trường thì càng có nguy cơ phạm sai lầm và
thất bại
Cuối cùng, một vấn đề nữa cần phải xem xét - đó là điều kiện thành công cho chiến lược
đổi mới. Theo nghiên cứu của Boz, Allen và Hamilton, những yếu tố được coi là quan trọng nhất
để đảm bảo chiến lược đổi mới thành công là một mặt phải thích ứng với nhu cầu thị trường cũng
như khả năng riêng của từng doanh nghiệp, và mặt khác có tính ưu việt về kỹ thuật và cuối cùng
là sự cam kết và sự ủng hộ của ban lãnh đạo.
Bảng 5.3: Các yếu tố tạo nên sự thành công của công cuộc đổi mới
Yếu tố
- Sự thích ứng của sản phẩm với thị trường
- Sự thích ứng với khả năng của doanh nghiệp
- Tính ưu việt về kỹ thuật của sản phẩm
- Sự quan tâm của ban lãnh đạo
- Nhờ đến quá trình đánh giá
- Môi trường thuận lợi
- Tổ chức phù hợp
Khả năng thích ứng
85%
65%
52%
45%
35%
32%
15%
Kết quả của bản nghiên cứu này cũng phù hợp với kết quả của một số công trình nghiên
cứu khác, nhấn mạnh tầm quan trọng của thị trường, của Doanh nghiệp, công nghệ, nét độc đáo
của sản phẩm trong việc lựa chọn chiến lược đổi mới. Một vấn đề nữa cũng rất quan trọng nhưng
không được đề cập trực tiếp ở trên, đó là mối liên hệ giữa thị trường và kỹ thuật. Không quản lý
tốt bước chuyển đổi từ ý tưởng đến sản xuất thực tế, rồi đến gian đoạn thương mại hoá, thì chiến
lược đổi mới có nguy cơ thất bại. Quản lý bước chuyển đổi này có thể bắt đầu từ việc hình thức
hoá (trường hợp đổi mới quy nạp theo một quá trình đã được thiết lập nhờ chuẩn đoán các danh
mục các hoạt động của Doanh nghiệp, sau đó đến giai đoạn hình thành và chọn lọc những sáng
kiến mới để đạt kết quả tốt trong quá trình triển khai và thương mại hoá sản phẩm. Quản lý bước
chuyển hoá này cũng có thể bắt đầu bằng cách tạo điều kiện thuận lợi cho sự xuất hiện các "nhà
vô địch" phát huy sáng kiến và biến nó thành thực tế như thể họ là chủ doanh nghiệp thực sự. Đó
là sự đổi mới tự chủ. Trong trường hợp này, hệ thống đánh giá thưởng - phạt, tổ chức, lựa chọn
nhân sự, phải tạo điều kiện thuận lợi cho những người có sáng kiến mới, thậm chí còn phải
khuyến khích cả những ý kiến sai. Cuối cùng một vấn đề nữa cần đề cập đến là bảo vệ thành quả
đổi mới vì lợi ích của doanh nghiệp. Thật vậy, thực tế có nhiều trường hợp không phải lúc nào các
doanh nghiệp đổi mới cũng được hưởng thành quả của họ trong chiến lược đổi mới. Khi sản phẩm
mới được biết đến rộng rãi thì cũng dễ bị các doanh nghiệp khác bắt chước. Như trường hợp máy
ghi hình từ VHS cũng Công ty Matsushita đã bị công ty RCA bắt chước và cho phát triển để đưa
ra thị trường. Vấn đề đặt ra công ty đó phải làm thế nào để giữ được thành quả của họ, tức là giá
trị tạo ra hoặc lợi nhuận gắn liền với đổi mới?
Teece đã đưa ra một giải đáp cho vấn đề này. Ông ta đề nghị phân biệt 3 yếu tố ảnh hưởng
đến việc bảo vệ nguồn lợi nhuận. Đó là chế độ bảo vệ thành quả đổi mới; bản chất của tài sản bổ
xung cần thiết cho sự phát triển đổi mới ; và địa vị của người thống trị. Theo Teece, tuỳ từng chế
độ bảo vệ mà khả năng lợi nhuận đạt được ít hay nhiều. Thật vậy, bằng sáng chế tỏ ra ít hiệu quả
do bị vi phạm quyền sở hữu. Ngược lại, giữ bí mật trong sản xuất là biện pháp bảo đảm tốt nhất.
Hơn nữa, trong một lĩnh vực mà kiến thức cơ bản đã được hệ thống hoá thì người ta rễ ràng bắt
chước hơn, còn nếu chúng ta ngầm giữ kiến thức này thì họ rất khó bắt chước. Thật vây, những
kiến thức này chỉ là kinh nghiệm truyền miệng mà không được ghi lại một cách hệ thống trong bất
cứ tài liệu nào. Theo một ý kiến khác, để đổi mới cần phải thường xuyên sử dụng những khả năng
và phương tiện không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có sẵn. Các khả năng này có thể rất phổ
biến (có thể có trên thị trường ); hoặc đặc biệt (mang đặc tính riêng và chỉ có một số người cung
cấp ), hoặc "cùng chuyên môn hoá "(nghĩa là cần có sự đầu tư đặc biệt của người cung cấp để tạo
ra sự phụ thuộc lẫn nhau giữa người cung cấpvà khách hàng). Trong2 trường hợp sau, do tính đặc
thù của ho, các nhà cung cấp có thể tác động gây sức ép lớn đối với doanh nghiệp đang tiến hành
đổi mới nhằm biến lợi nhuận của doanh nghiệp đó thành lợi nhuận của họ. Cuối cùng, địa vị thống
trị cũng tác động đến việc đổi mới. Khi sản phẩm mới được đưa ra thì ý niệm về nó còn rất mơ hồ
và chưa có một hình dạng xác định. Ví dụ, nguồn gốc của ô tô có 2 ý niệm trái ngược nhau. ý
niệm thứ nhất: dựa theo động cơ nổ cổ điển, ý niệm thứ hai: sử dụng sức kéo hơi nước. Ngày nay
chúng ta đã biết là có cả 2 hệ này. Nhưng ở thời kỳ đó, cả hai phe đều hoàn toàn tin là họ có cơ sở
để khẳng định quan điểm của họ. Càng nhiều hướng phát triển ý niệm sản phẩm mới, càng biểu
hiện rõ sự thành công hay thất bại của sản phẩm mới trên thị trường. Một trong những kết quả của
nó là tính linh hoạt, tính thích ứng, tính mềm dẻo của ý niệm sẽ dần dần nhường chỗ cho chiến
lược dựa trên chi phí, sau khi mà ý niệm về sản phẩm đã được xác định rõ ràng. Nhiều doanh
nghiệp đã không thể qua được bước quá độ này. Thường thường, những doanh nghiệp nào bắt đầu
bằng một ý niệm mờ nhạt về sản phẩm thì sẽ không đi được đến đích vì không biết phát triển
những khả năng mới cần thiết hoặc không có đủ vốn. Như trường hợp của các doanh nghiệp tin
học:MITS, IMSAIhay Processor Technologyđã phải nhường chỗ cho cácCông ty lớn như
Apple, Commodore hay IBM
Tổng kết lại chúng ta có thể nói rằng: không bảo vệ tốt (bằng kiến thức bí mật ít bị bắt
chước ) ý niệm đổi mới thống trị (đặc biệt với những doanh nghiệp nhỏ ); hay các tài sản đặc biệt
(chỉ có thể tìm được từ các nhà cung cấp hoặc gia công ), thì khả năng thu lợi nhuận của các
doanh nghiệp tiến hành đổi mới sẽ rất tồi tệ. Ngược lại, khi công cuộc đổi mới được bảo vệ tốt,
khi đã xác định được ý niệm của sản phẩm, khi tài sản bổ xung không cần thiết hoặc dễ tìm kiếm,
khi đó người đổi mới sẽ có cơ may gặt hái thành quả của họ
Các chiến lược đổi mới rất khó thực hiện, mặc dù có tiềm năng lớn. Về phương diện tổ
chức cũng như chiến lược, cần phải đề phòng cẩn thận nếu Doanh nghiệp không muốn rơi vào
hiểm hoạ. Tuy nhiên, có những phương pháp và quy trình giúp các doanh nghiệp thực hiện chiến
lược này. ở đây, hơn tất cả các chiến lược khác việc lựa chọn chiến lược gắn liền với việc vận
dụng trong thực tế. Phần thưởng rất lớn nhưng nguy hiểm cũng nhiều nếu doanh nghiệp không
biết hoặc không có khả năng quản lý chiến lược đổi mới
TÓM TẮT CHƯƠNG 5
Mục đích của chương này là xem xét các chiến lược cấp doanh nghiệp khác nhau mà doanh
nghiệp theo đuổi. Các chiến lược cấp doanh nghiệp gồm có :
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
Các chiến lược nhằm vào việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp thường
được gọi là chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ đạo. Bao gồm:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
- Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá.
* Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường
hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại.
- Thâm nhập thị trường:
Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong
các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing.
- Phát triển thị trường:
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới
để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng
- Phát triển sản phẩm:
* Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết).
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các
ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh
nghiệp đang thực hiện.
Các loại chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết)
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc:
Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và
cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết
khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều)
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang
+ Chiến lược hợp nhất
Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một
cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các
thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì
chiến lược.
+ Chiến lược thôn tính
+ Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):
Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân
liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thì
phần,...
* Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá.
Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế
cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Có nhiều lý do để doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược đa dạng hoá nhưng nhìn chung chiến lược đa dạng hoá thường hướng tới mục tiêu gia tăng
giá trị.
Có 2 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá.
- Đa dạng hoá liên quan
Đa dạng hoá liên quan là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan
đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tương đồng về sản xuất, marketing,
công nghệ...
- Đa dạng hoá không liên quan:
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà
về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM:
Chiến lược này thích hợp khi hãng cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian
tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, và làm ăn có lãi, khi
nào kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà hãng đang theo
đuổi. Có 4 loại chiến lược suy giảm:
- Cắt giảm chi phí:
-Thu lại vốn đầu tư:
-Thu hoạch:
- Chiến lược rút lui:
CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI
Chiến lược đổi mới có thể nói là một trong những chiến lược có tác động bên ngoài mạnh
nhất. Trước hết, đổi mới có thể khôi phục sự tăng trưởng của doanh nghiệp. Ngược lại, đổi mới
sản xuất cũng có thể làm ngừng mức tăng trưởng. Đổi mới cũng có thể tác động đến cơ cấu cạnh
tranh. Đổi mới cũng cũng có thể làm mất đi cạnh tranh. Đổi mới được tiến hành trong quá trình
tác nghiệp tạo ra cho doanh nghiệp một lợi thế về chi phí. Đổi mới sản phẩm và đổi mới dịch vụ
giúp doanh nghiệp tăng cường sự phân biệt giữa doanh nghiệp đổi mới với các doanh nghiệp
khác.
 |
| Chiến lược cấp doanh nghiệp |
CÂU HỎI ÔN TẬP
- Nội dung chiến lược tăng trưởng tập trung? Phân tích ưu nhược điểm của chiến
- lược tăng trưởng tập trung?
- Thế nào là chiến lược hội nhập dọc ngược chiều? Trong các trường hợp nào
- doanh nghiệp theo đuổi chiến lược hội nhập dọc ngược chiều?
- Thế nào là chiến lược hội nhập ngang? Nêu các loại chiến lược hội nhập
- ngang?
- Nội dung của chiến lược phát triển thị trường? Trong trường hợp nào doanh
- nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển thị trường?
- Nội dung của chiến lược phát triển sản phẩm? Trong trường hợp nào doanh
- nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm?
- Nội dung của chiến lược thâm nhập thị trường? Trong trường hợp nào doanh
- nghiệp theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường?
- Sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược đổi mới?
- Các loại chiến lược suy giảm? Trong trường hợp nào doanh nghiệp theo đuổi
- chiến lược suy giảm.
- Thế nào là chiến lược đa dạng hoá? Các loại chiến lược đa dạng hoá? Ưu nhược
- điểm của chiến lược đa dạng hoá.
- Trong trường hợp nào doanh nghiệp nên và không nên theo đuổi chiến lược
- thôn tính.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét
Dự One One