CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG

 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG

           KINH DOANH

GIỚI THIỆU CHƯƠNG 2

      Nghiên cứu môi trường là một nội dung quan trọng không thể thiếu được trong quản trị
chiến lược. Chương này sẽ tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh bao gồm: Môi trường bên
ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp. Mục đích của việc nghiên cứu môi trường bên ngoài
là nhằm nhận định những đe doạ cũng như những cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh
nghiệp. Vì vậy nghiên cứu môi trường bên ngoài không đặt ra với toàn bộ các yếu tố mà chỉ giới
hạn trong các yếu tố có ảnh hưởng thực sự đối với doanh nghiệp. Những yếu tố này tác động đến
doanh nghiệp tuỳ thuộc vào đặc điển của ngành , mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Phân
tích môi trường bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp đồng
thời giúp doanh nghiệp biết được khả năng nắm bắt cơ hội trong từng thời kỳ.
Mục tiêu của chương này là :

Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài với mục đích tìm ra những cơ hội và
nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp
Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong với mục đích nhằm xác định điểm
mạnh, yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
Tạo lập hệ thống thông tin phục vụ phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
NỘI DUNG
2.1- PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
        Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp thích
hợp nhằm xác định các cơ hội, đe doạ của môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như các điểm
mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Việc phân tích và dự báo môi
trường kinh doanh là một yêu cầu không thể thiếu được trong công tác quản trị chiến lược vì hệ
thống các yếu tố môi trường là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian nhất là các
yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. Đặc biệt trong bối cảnh khoa học kỹ thuật phát triển nhanh,
vấn đề khu vực hoá và toàn cầu hoá đang diễn ra, vấn đề ô nhiễm môi trường đang đe doạ nặng nề
đến đời sống con người ở khắp nơi trên thế giới...thì tính chất của các yếu tố môi trường ngày
càng phức tạp và thay đổi nhanh hơn. Chính vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
lâu dài đòi hỏi phải quản lý chặt chẽ hệ thống thông tin môi trường. Đây là nền tảng quan trọng
giúp các nhà quản trị ra các quyết định có hiệu quả, quản trị chiến lược thành công và luôn thích
nghi với môi trường hoạt động của mình.
2.1.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
      Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ
tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Sự biến động của các yếu
tố này nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, chúng tác động đan xen lẫn nhau và ảnh
hưởng đến quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy khi phân tích các yếu tố của môi trường,
13

các doanh nghiệp cần xem xét tính chất tác động của từng yếu tố, mối tương tác giữa các yếu tố…
để dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hưởng nhằm xử lý các tình huống một cách
linh hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế hoặc ngăn chặn
kịp thời các nguy cơ nhằm nâng cao hiệu quả và giảm tổn thất trong quá trình quản trị chiến lược.
2.1.1.1. Môi trường vĩ mô
a. Môi trường chính trị- pháp luật
- Chính trị
        Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm
phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà
doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn
định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các
nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định
đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế. Yếu
tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự phát
triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế. Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị
trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị
trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời.
- Luật pháp
       Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc
vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất
lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc
các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật
không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
        Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các
doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu
tư ... sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như Pháp lệnh
Bưu chính Viễn thông ra đời cho phép mọi thành phần kinh tế được tham gia cung cấp các dịch
vụ chuyển phát thư đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp xâm nhập vào lĩnh vực cung cấp các dịch
vụ Bưu chính nhưng lại tạo nguy cơ cho VNPT khi phải đối mặt với ngày càng nhiều đối thủ cạnh
tranh, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
       Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp
hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản
của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ những quy
định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
- Chính phủ:
       Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách
kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh
nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm,
hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu
của chính phủ) và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp
14

như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác. Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu
nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, ưu tiên
những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có
thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra 1 môi trường thuận lợi cho hoạt
động của doanh nghiệp.
b.Môi trường kinh tế
       Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị . Sự tác
động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số các
yếu tố khác của môi trường tổng quát . Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa
đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và
có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Có rất nhiều các yếu tố của môi
trường vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:
        Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm
chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh. Thông thường sẽ gây nên chiến tranh
giá cả trong ngành.
- Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế
        Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm,
tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi xuất tăng sẽ hạn
chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời của
các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi xuất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân
hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái
      Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng
cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ
xuất nhập khẩu. Thông thường chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập
khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.
- Lạm phát
         Lạm phát cũng là 1 nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Lạm phát cao hay
thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến
khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư cuả các doanh nghiệp, sức mua của xã hội
cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị
trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế ,
kích thích thị trường tăng trưởng .
- Hệ thống thuế và mức thuế
       Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế.
Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các
doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.
15

c. Môi trường văn hoá xã hội
        Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận
và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã
hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy
ra chậm hơn so với các yếu tố khác. Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự
tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố
khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn
hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất, và tiêu thụ
các sản phẩm và dịch vụ". Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất
quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Các khía
cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh
như: (l) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong
tục, tập quán, truyền thống (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học
vấn chung của xã hội...
      Bên cạnh đó Dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của
môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi trong môi trường
dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
       Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà
quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị,
phân phối và quảng cáo. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: (l) Tổng
số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số, (2) Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác,
giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; (3) Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; (4) Các
xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng...
d. Môi trường tự nhiên
        Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông
biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi
trường, nước và không khí,... Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng
trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng
là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp
khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành
một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ
      Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuống cấp nghiêm
trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là: Sự ô nhiễm môi trường tự nhiên ngày càng tăng; Sự
cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng; Sự mất cân bằng về môi trường
sinh thái...Những cái giá mà con người phải trả do sự xuống cấp của môi trường tự nhiên là vô
cùng to lớn, khó mà tính hết được. Ở nhiều thành phố trên thế giới tình trạng ô nhiễm không khí
và nước đã đạt tới mức độ nguy hiểm. Một mối lo rất lớn là các hóa chất công nghiệp đã tạo ra lỗ
thủng trên tầng ozone gây nên hiệu ứng nhà kính, tức là làm cho trái đất nóng lên đến mức độ
nguy hiểm. Ở Tây Âu, các đảng "xanh" đã gây sức ép rất mạnh đòi phải có những hành động
chung làm giảm ô nhiễm trong công nghiệp.
16

    Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền với bốn
xu hướng trong môi trường tự nhiên.
- Thiếu hụt nguyên liệu
      Vật chất của trái đất có loại vô hạn, loại hữu hạn, có thể tái tạo được và loại hữu hạn không
tái tạo được. Nguồn tài nguyên vô hạn, như không khí, không đặt ra vấn đề cấp bách, mặc dù có
một số nhóm đã thấy có mối nguy hiểm lâu dài. Các nhóm bảo vệ môi trường đã vận động cấm sử
dụng một số chất đẩy nhất định trong các bình xịt, vì chúng có khả năng phá huỷ tầng ozone của
khí quyển. Ở một số khu vực trên thế giới, nước đã là một vấn đề lớn.
- Chi phí năng lượng tăng
      Một nguồn tài nguyên hữu hạn không thể tái tạo - dầu mỏ - đã đẻ ra những vấn đề nghiệm
trong cho nền kinh tế thế giới. Giá dầu mỏ tăng vọt đã thúc đẩy việc tìm kiếm ráo riết những dạng
năng lượng khác. Than đá lại trở nên phổ biến và các công ty đã tìm kiếm những phương tiện có ý
nghĩa thực tiễn để khai thác năng lượng mặt trời, hạt nhân, gió và các dạng năng lượng khác. Chỉ
riêng trong lĩnh vực năng lượng mặt trời đã có hàng trăm công ty tung ra những sản phẩm thế hệ
đầu tiên để khai thác năng lượng mặt trời phục vụ sưởi ấm nhà ở và các mục đích khác. Một số
công ty đã tìm cách chế tạo ô tô điện có giá trị thực tiễn và treo giải thưởng hàng tỷ bạc cho người
đoạt giải.
- Mức độ ô nhiễm tăng
     Một số hoạt động công nghiệp chắc chắn sẽ huỷ hoại chất lượng của môi trường tự nhiên.
Việc loại bỏ các chất thải hóa học và hạt nhân, mức độ nhiễm thuỷ ngân gây nguy hiểm của nước
biển, các hóa chất gây ô nhiễm khác trong đất và thực phẩm và việc vứt bừa bãi trong môi trường
những chai lọ, các vật liệu bao bì bằng nhựa và chất khác không bị phân huỷ sinh học.
      Mối lo lắng của công chúng đã tạo ra một cơ hội cho những công ty nhạy bén. Nó đã tạo ra
một thị trường lớn cho các giải pháp kiểm soát ô nhiễm, như tháp lọc khí, các trung tâm tái sinh
và hệ thống bãi thải. Nó dẫn đến chỗ tìm kiếm những phương án sản xuất và bao gói hàng hóa
không huỷ hoại môi trường. Những công ty khôn ngoan thay vì để bị chậm chân, đã chủ động có
những chuyển biến theo hướng bảo vệ môi trường để tỏ ra là mình có quan tâm đến tương lai của
môi trường thế giới.
      Trước dư luận của cộng đồng cũng như sự lên tiếng của các tổ chức quốc tế về bảo vệ môi
trường đang đòi hỏi luật pháp của các nước phải khắt khe hơn, nhằm tái tạo và duy trì các điều
kiện của môi trường tự nhiên. Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh
nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:
       Một là, ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác
tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở bảo đảm sự duy trì, tái tạo, đặc biệt
nếu có thể góp phần tăng cường hơn nữa các điều kiện tự nhiên.
      Hai là, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên,
đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từ việc sử dụng các
nguồn tài nguyên không thể tái sinh trong tự nhiên sang sử dụng các vật liệu nhân tạo.
       Ba là, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi
trường môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động của
doanh nghiệp gây ra.
17

e. Môi trường công nghệ
       Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với
các doanh nghiệp:
* Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:
     (l) Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các
sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
      (2) Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực
đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.
      (3) Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập
mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
      (4) Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút
ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
       Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với
các doanh nghiệp có thể là:
      (l) Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao
hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thường thì các doanh nghiệp đến sau có
nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
       (2) Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua
đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty.
    Ngoài những khía cạnh trên đây, một số điểm mà các nhà quản trị cần lưu ý thêm khi đề
cập đến môi trường công nghệ là:
        (l) Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công
nghệ khác nhau theo ngành. Các ngành truyền thông, điện tử, hàng không và dược phẩm luôn có
tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ thường cao hơn so
với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại. Đối với những nhà quản trị trong những
ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa
mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên
ngoài.
        (2) Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho
việc nghiên cứu phát triển khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu tiên của chính phủ. Nếu
các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp này sẽ cặp được những thuận lợi trong
quá trình hoạt động
2.1.1.2. Môi trường vi mô
a. Đối thủ tiềm tàng
       Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có
khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh
đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá
qua ý niệm " rào cản” ngăn chặn của sự ra nhập vào ngành kinh doanh. Rào cản này bao hàm ý
nghĩa 1 doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh
doanh nào đó. Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại.
Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập
18

       - Sự khác biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm
của các công ty có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững.
       Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ
hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào
cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường.
Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng
cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó.
- Lợi thế tuyệt đối về giá thành: Có thể phát sinh từ
+công nghệ sản xuất cao cấp
+ do quá trình kinh nghiệm lâu năm
+ do bằng sáng chế hoặc bí quyết công nghệ
+ do chi phí lao động, nguyên vật liêu thấp;
+ Hoặc do những kỹ sảo trong quản lý.
      Với những lợi thế trên, một công ty đã có vị thế vững vàng không phải quá bận tâm với
những nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm tàng gây ra trong tương lai.
- Tác dụng giảm chi phí theo quy mô
Bao gồm hiệu quả giảm phí
+ do sản xuất đại trà những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá
+ do giá chiết khấu với số lượng lớn vật tư nguyên vật liệu ở đầu vào sản xuất
+ Hoặc do quảng cáo đại trà (giúp hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm).
       Nếu tổng gộp những thuận lợi giảm phí này là đáng kể thì các công ty đã vững mạnh có
nhiều lợi thế trong việc cản trở các đối thủ tiềm năng muốn tham gia cạnh tranh công khai. Trong
trường hợp này, các công ty mới nhập ngành sẽ phải lâm vào tình thế hoặc chấp nhận sản xuất
nhỏ và khi đó sẽ phải chịu bất lợi lớn về giá thành cao kéo theo lợi nhuận ít hoặc chấp nhận mạo
hiểm trên quy mô lớn với vốn đầu tư khổng lồ mà những rủi ro khác chưa thể nào lường trước
được hết. Tuy nhiên hiện nay trên thế giới số lượng sản phẩm tiêu chuẩn hoá và được sản xuất đại
trà chỉ chiểm khoảng 5% tổng sản lượng hàng hoá. Thay vì sản xuất hàng loạt theo định hướng
sản phẩm như trước đây, các nền kinh tế phát triển đang có xu hướng quay về nền sản xuất nhỏ
thưo định hướng khách hàng điều này khiến cho tác dụng giảm chi phí theo qui mô không còn là
rào cản quá lớn đối với các đối thủ tiềm năng.
      - Ngoài ra còn một số rào cản khá quan trong đối với các doanh nghiệp mới xâm nhập
ngành đó là chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư…
b. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
       Tác lực thứ 2 trong 5 tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công ty
cạnh tranh vốn đã có vị thế vữmg vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Số
lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng
giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Do đó yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận
của công ty.
19

      Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một
lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là:
- Cơ cấu cạnh tranh
-Tốc độ tăng trưởng của ngành
- Các rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp.
* Cơ cấu cạnh tranh
       Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng
ngành kinh doanh.
*Tốc độ tăng trưởng của ngành
       Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì mức độ cạnh tranh sẽ không căng thẳng vì chiếc
bánh thị trường lớn đủ chỗ cho các đối thủ. Ngược lại tốc độ tăng trưởng của ngành chậm lại sẽ
biến cuộc cạnh tranh của doanh nghiệp thành cuộc chiếm giữ, giành giật và mở rộng thị phần.
* Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành
        Khi các hoạt động kinh doanh trong ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thu giảm
mạnh, hàng hoá ứ đọng mà không có hướng giải quyết thoả đáng sự cạnh tranh về giá ngày càng
gay cấn (do phải tranh thủ bán giảm giá để giải phóng gấp hàng tồn đọng), các công ty muốn rút
lui ra khỏi ngành. Tuy nhiên điều đó không phải là đơn giản vì phải chịu mất mát khá nhiều. Sự
mất mát càng cao thì rào cản càng cao hay ngược lại.
Những rào cản điển hình ngăn chặn sự rút lui khỏi ngành gồm:
- Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗi thời khó bán được
giá.
- Những ràng buộc với nhà nước nhất là những doanh nghiệp nhà nước
- Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng với nhân viên, với chủ nợ
- Các trở lực tình cảm do gắn bó với ngành lâu nay.
- Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau
...
        Bước sang thế kỷ 21,trước xu thế toàn cầu hoá và hội nhập, việc nghiên cứu đối thủ cạnh
tranh có ý nghĩa rất quan trọng đối với các doanh nghiệp. Thông tin về từng đối thủ cụ thể tại mỗi
khu vực thị trường là cơ sở để Doanh nghiệp xác định được nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh tranh,
là căn cứ để hoạch định các chiến lược cạnh tranh thích hợp và có hiệu quả trong từng thời kỳ.
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động liên tục nhiều Doanh
nghiệp phải chọn những đối thủ cạnh tranh cần hợp tác để cùng phát triển và tồn tại lâu dài, đồng
thời xác định đố thủ cạnh tranh cần phải đương đầu hay loại bỏ để giảm bớt các mối đe
doạ..V...v.. trong các chiến lược kinh doanh.
        Trong thực tế, để có thể phân tích các hoạt động cạnh tranh trên thị trường, việc thu thập
và phân tích đối thủ cạnh tranh được thực hiện theo các bước sau đây:
Bước 1: Nhận diện, phân loại, đánh giá và liệt kê các đối thủ cạnh tranh thep khu vực thị
trường.
     Đối thủ cạnh tranh trên thị trường rất đa dạng và phức tạp, việc nhận diện và phân loại
nhằm xác định rõ những Doanh nghiệp, những nhãn hiệu, những sản phẩm hoặc dịch vụ nào đối
20

thủ cạnh tranh tương ứng với doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp một cách cụ thể; đồng
thời, xác định được vị trí của từng đối thủ hay từng nhóm đối thủ theo khu vực thị trường.
Bước 2: Thu thập và đánh giá những thông tin về đối thủ cạnh tranh.
       Để có thể hiểu biết cụ thể về từng đối tượng cạnh tranh, doanh nghiệp cần thu thập thường
xuyên những dữ liệu như:
       - Các nguồn lực: Nhân lực, vốn kinh doanh, máy móc thiết bị, cơ sở vật chất khác, hệ
thống thông tin quản trị, V..v..
- Triết lý doanh nghiệp, nhiệm vụ và các mục tiêu lâu dài.
       - Các chiến lược, mức kinh doanh hiện tại và xu hướng. Trong đó, các chiến lược
marketing và các chương trình hành động liên quan đến việc phát triển thị trường mới, phát triển
sản phẩm mới, mạng lưới phân phối, các chương trình xúc tiến bán hàng, v.v.. là những thông tin
vô cùng quan trọng về đối thủ cạnh tranh.
- Các chi tiết kinh tế - kỹ thuật cơ bản đạt được trong từng thời kỳ.
- Thị phần các nhãn hiệu hàng hoá của đối thủ cạnh tranh theo khu vực thị trường.
- Giá trị văn hoá tổ chức của đối thủ cạnh tranh.
- Danh tiếng của đối thủ cạnh tranh.
- Khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm mới .
- Khả năng tấn công hay phòng thủ của đối thủ cạnh tranh.
- Những phản ứng của đối thủ cạnh tranh khi bị tấn công.
- Những lý do thành công của đối thủ cạnh tranh.
       Căn cứ những dữ liệu thu thập được về đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị chiến lược sẽ
đánh giá và so sánh điểm mạnh, điểm yếu của từng đối thủ tương ứng với doanh nghiệp mình.
Trong thực tế, bất cứ Doanh nghiệp lớn, nhỏ trên thị trường đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng,
mỗi đối thủ có thái độ và phản ứng khác nhau trong cạnh tranh. Vì vậy, việc thu thập thông tin
đầy đủ và kịp thời sẽ giúp Doanh nghiệp chủ động trong các chiến lược cạnh tranh.
Bước 3: Dự đoán những phản ứng của đối thủ cạnh tranh.
      Mỗi Doanh nghiệp có triết lý kinh doanh mục tiêu, văn hoá tổ chức, các niềm tin, các
nguồn lực tiềm tàng, v.v.. khác nhau. Trong quá trình cạnh tranh khi bị tấn công các Doanh
nghiệp cạnh tranh với nhau sẽ có những phản ứng khác nhau. Nhà quản trị cần biết rõ những phản
ứng có khả năng xảy ra để chuẩn bị chiến lược cạnh tranh thích hợp.
Những loại phản ứng phổ biến trong cạnh tranh như:
- Không phản ứng. Những đối thủ không phản ứng khi bị tấn công có các lý do khác nhau:
Thứ Nhất, họ tin tưởng sự trung thành của khách hàng hiện tại.
Thứ hai, đối thủ cạnh không đủ ngân sách để phản ứng.
Thứ ba, đối thủ không có thông tin nên không thể phản ứng kịp thời.
- Lựa chọn cuộc tấn công để phản ứng.
       Một số đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường thường lựa chọn loại cuộc tấn công để phản
ứng, họ sẽ phản ứng mạnh nếu cuộc tấn công tỏ ra nguy hiểm, có thể làm cho Doanh nghiệp giảm
doanh số và thị phần nhanh chóng, chẳng hạn, các đợt giảm giá, các chương trình phát triển sản
phẩm mới V..v.. Còn các chương trình khuyến mãi kéo dài các chương trình quảng cáo dội bom
21

thì họ không cần phản ứng vì họ tin rằng các cuộc tấn công này chỉ ảnh hưởng nhất thời, ít đe doạ
Doanh nghiệp . Đây là phản ứng của những Doanh nghiệp có các nguồn lực hạn chế, hoặc họ
muốn tập trung các nguồn lực vào các chiến lược trọng tâm để giành lợi thế trong cạnh tranh trên
từng phân khúc thị trường; chẳng hạn, tập trung cải tiến liên tục nhãn hiệu dẫn đầu thị trường
nhằm giữ vững thị phần, nỗ lực phát triển các phân khúc thị trường hấp dẫn có thể thu lợi nhuận
cao v..v..
- Phản ứng với tất cả các cuộc tấn công.
       Trong trường khác, đối thủ sẽ phản ứng mạnh mẽ đối với mọi cuộc tấn công của các
Doanh nghiệp khác để nhăn chặn các nguy cơ có thể xảy ra trogn quá trình cạnh tranh. Đây là
phản ứng của các Doanh nghiệp có nguồn lực dồi dào, có khả năng phản ứng hữu hiệu từ các
cuộc tấn công của đối phương. Chẳng hạn, P&G không để cho bất cứ một loại chất tẩy rửa mới
nào của của các Doanh nghiệp khác xuất hiện trên thị trường một cách dễ dàng. Cuộc chiến đấu
xoay quanh 4Ps nhất là P1 (Product - sản phẩm) giữa bột giặt Tide và Ômô trên thị trường là bằng
chứng của loại phản ứng này.
- Không có khả năng phản ứng.
       Nhiều Doanh nghiệp không có khả năng phản ứng lại các cuộc tấn công chính thức hoặc
không chính thức của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nhất là các cuộc tấn công của các
Doanh nghiệp mạnh có nguồn lực dồi dào và có nhiều kinh nghiệm trên thương trường. Lý do
không có khả năng phản ứng của các đối thủ này như thiếu kinh nghiệm, kỹ năng quản trị của
doanh nghiệp của các nhà quản trị còn hạn chế V.v.. Loại phản ứng có thể xảy ra ở các Doanh
nghiệp nhỏ, mới gia nhập thị trường hoặc các Doanh nghiệp của các quốc gia đang phát triển,
chưa quen với các cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trường.
Bước 4: Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công, né tránh hoặc hợp tác.
        Trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh, mỗi đối thủ có các nguồn lực và các chiến
lược cạnh tranh riêng; đồng thời họ có những phản ứng khác nhau khi bị tấn công. Vì vậy, khi
phân tích đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị cần lựa chọn đối thủ để có các chiến lược kinh
doanh thích hợp. Trong đó, nhà quản trị cần liệt kê cụ thể các đối thủ có thể hoặc cần phải tấn
công ( loại đối thủ “ chơi xấu”, thường xuyên quấy rối thị trường) để thu hút khách hàng của họ
nhằm phát triển trên thị phần, các đối thủ cần phải né tránh hay đề phòng vì họ có thể tấn công
vào các điểm yếu của Doanh nghiệp và các đối thủ cần hợp tác thông qua các hình thức liên
doanh, sát nhập v..v.. để tạo lợi thế chung trong cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường
trong và ngoài nước.
c. Khách hàng
        Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà doanh
nghiệp cung cấp. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối quan hệ giữa người mua
và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực. Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh
trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các Doanh nghiệp, mọi
nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan
tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu môi
trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về khách hàng được các nhà quản trị
thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên. Qua đó, nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục
22

tiêu, phát triển các chính sách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong
muốn của khách hàng trong từng thời kỳ. Mặt khác, hiểu biết khách hàng còn giúp Doanh nghiệp
không ngừng hoàn thiện tại các hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách
hàng hiện tại phát triển được khách hàng mới.
      Những thông tin cơ bản cề khách hàng mà nhà quản trị chiến lược cần thu thập bao gồm
nhiều nội dung tuỳ theo mục tiêu của việc nghiên cứu và đặc điểm của khách hàng mục tiêu nhà
quản trị sẽ chọn thông tin thích hợp như:
- Khách hàng mục tiêu của Doanh nghiệp là ai và họ có những đặc điểm gì?
- Quy mô nhu cầu hiện tại và tiềm năng.
- Khách hàng có mong muốn gì khi mua sản phẩm hoặc dịch vụ của Doanh nghiệp ?
- Khả năng thanh toán hay tình trạng kinh tế của khách hàng.
- Những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng và tiến trình quyết định mua.
- Khách hàng có đủ thông tin về sản phẩm hay dịch vụ của Doanh nghiệp chưa?
       - Khách hàng có phản ứng như thể nào đối với hoạt động marketing của Doanh nghiệp
của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
- Lợi thế trong thương lượng của khách hàng là gì ?
- Những hoạt động chủ yếu của khách hàng?
- Khách hàng đang mua hàng của những nhãn cạnh tranh nào và tại sao họ mua?
- Nếu khách là các tổ chức, họ có khả năng hội nhập về phía sau không?
- Xu hướng mua hàng của khách hàng.
- V.v....
Thông tin về khách hàng có thể bộc lộ các cơ hội hoặc các nguy cơ đối với mỗi Doanh
nghiệp .
      Căn cứ vào các dữ liệu thu thập được, các nhà nghiên cứu tiến hành phân tích và đánh giá
những thông tin có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp và dự báo cả các xu hướng thay
đổi của từng yếu tố trong tương lai nhằm giúp các nhà quản trị chủ động trong việc ra quyết định
chiến lược liên quan đến khách hàng mục tiêu.
      Tóm lại, khách hàng trên thị trường rất đa dạng, thông tin về khách hàng biến động
thường xuyên và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả các hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, các
nhà quản trị chiến lược cần cập nhận thông tin về khách hàng để có chiến lược kinh doanh thích
hợp, xử lý kịp thời những rắc rối có thể xảy ra một cách có hiệu quả.
      Khách hàng có thể được xem như là 1 sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc các doanh nghiệp
giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chi phí hoạt
động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh.
Khách hàng có khả năng gây áp lực đối với nhà cung cấp trong các điều kiện sau:
       - Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp trong khi đó người
mua là 1 số ít và có qui mô lớn.
      - Khách hàng mua 1 khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu
thế mua của họ như 1 ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.
23

- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay thế đa
dạng.
    - Khi tất cả các khách hàng của doanh nghiệp liên kết với nhau để đòi hỏi doanh nghiệp
nhượng bộ -> đây là nguy cơ lớn đối với doanh nghiệp.
       - Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nghĩa là có thể lo
liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài.
       Trong những trường hợp này sự tồn tại của người bán hoàn toàn phụ thuộc vào người mua
và vì vậy người mua có thể thao túng và ép giá người bán.
d. Nhà cung cấp
       Các nhà cung cấp là những Doanh nghiệp , những cá nhân có khả năng sản xuất và cung
cấp các yếu tố đầu tư vào như: Máy móc thiết bị nhà xưởng, nguyên vật liệu các loại phụ tùng
thay thế, vốn các loại dịch vụ lao động, thông tin năng lượng; phương tiện vận chuyểnv..v. cho
doanh nghiệp. Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp v..v của các yếu tố
đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động của các
bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng kỳ V..v.
     Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất lượng sản
phẩm cung cấp. Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của công ty sụt giảm.
Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường hợp sau:
- Số lượng nhà cung cấp ít
- Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó
       - Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc số lượng
mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp .
- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
- Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước
        Vì vậy, thông tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà nhà quản trị chiến
lược cần phải có và cập nhật thường xuyên để định hướng chiến lược kinh doanh lâu dài, đảm bảo
các quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp tiến triển liên tục V.v... Tuỳ loại yếu tố đầu
vào cụ thể như, thiết bị nguyên liệu , thông tin, vốn, năng lượng lao động V...v.. những thông tin
chủ yếu cần thu thập phân tích như:
      - Có bao nhiêu nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ trên thị trường mà Doanh nghiệp có thể
lựa chọn?
        - Nhà cung cấp nào đang giữ thế độc quyền bán trên thị trường? Doanh nghiệp gặp
những bất lợi nào khi mua hàng của các nhà cung cấp độc quyền? Xu hướng độc quyền sẽ còn
tiếp tục trong bao lâu.
        - Quan hệ cung - cầu hay tương quan về số lượng nhà cung cấp so với số lượng người mua
trên thị trường mua hàng như thế nào?
- Nhà cung cấp có lợi thế trong thương lượng không?
- Khả năng cung cấp lâu dài (quy mô, giá cả, điều kiện cung cấp, v..v..) ra sao?
- Đặc trưng sản phẩm, doanh nghiệp của từng nhà cung cấp.
- Khả năng đa dạng hoá mặt hàng.
24

- Giá cả cung cấp.
- Mạng lưới bán hàng.
- Các chương trình xúc tiến bán hàng.
- Các điều kiện bán hàng của nhà cung cấp.
- Khả năng hội nhập về phía trước của nhà cung cấp.
- Các dịch vụ sau bán hàng của nhà cung cấp.
- Khả năng đổi mới công nghệ của nhà cung cấp.
- Doanh nghiệp có khả năng liên doanh với nhà cung cấp không ?
- Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của nhà cung cấp...
       Mỗi loại thông tin về nhà cung cấp có ý nghĩa riêng và ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực
đối với hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn, quan hệ cung-cầu về hàng hoá cung cấp cho biết
ưu thế trong thương lượng thuộc về nhà cung cấp hay Doanh nghiệp mua hàng, nếu số nhà cung
cấp ít và số người mua nhiều thì ưu thế trong thượng lượng giá cả thuộc về nhà cung cấp và
ngược lại. Hoặc nếu nhà cung cấp nguyên liệu hội nhập về phía trước doanh nghiệp sẽ có thêm
đối thủ cạnh tranh v.v Hiểu biết từng nhà cung cấp và có những thông tin đầy đủ, kịp thời về họ sẽ
giúp cho doanh nghiệp chọn nhà cung cấp đáng tin cậy, tận dụng các cơ hội và có biện pháp thích
nghi để ngăn chặn rủi ro.
e. Sản phẩm thay thế
        Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh
nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành. Các sản phẩm thay
thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức
giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu
theo giá chéo. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị
trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế
và ngược lại. Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên
đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn.
Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp:
- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng
- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải có các giải pháp cụ thể như:
- Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật- công nghệ,
       - Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm
thay thế
- Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm
      Trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trường hay thị
trường "ngách" phù hợp.
       Chẳng hạn Truyền thông điện tử đang tăng trưởng nhanh một cách vững chắc hơn thư tín
thông thường (truyền thông trên giấy), mặc dù thư tín thông thường vẫn tiếp tục tăng tuyệt đối
trong từng thời kỳ xác định. Như vậy, các Doanh nghiệp cũng cần tìm ra các thị trường ngách
25

thích hợp một cách hiệu quả cho thư tín thông thường khi doanh số còn đang tăng nhanh hơn là bù
đắp doanh thu mất đi bằng chính sản phẩm điện tử thay thế.
2.1.2-Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
        Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá
trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến
lược. Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau, có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu và thay
đổi theo thời gian. Một nguồn lực hay một loại hoạt động chuyên môn nào đó của doanh nghiệp
được đánh giá là mạnh trong thời điểm này, nhưng nếu các thành viên trong tổ chức bằng lòng với
hiện tại, bằng lòng với thành tích đã có, v.v... trong khi các đối thủ cạnh tranh phấn đấu liên tục
thì điểm mạnh có thể trở thành điểm yếu tại thời điểm khác, và doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi
các lợi thế cạnh tranh đã có trên thị trường.
       Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức
trong nền kinh tế đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình
so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội
thị trường trong từng kỳ. Nói khác, phân tích môi trường nội bộ là để “biết mình, biết người” qua
đó các nhà quản trị chiến lược có cơ sở xác định nhiệm vụ, đề xuất các mục tiêu và hình thành các
chiến lược thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Ngoài ra, khi phân tích và
đánh giá tình hình nội bộ, những người tham gia thực hiện có điều kiện hiểu biết thực trạng về con
người, các nguồn lực hữu hình và vô hình, các công việc của các đơn vị và các bộ phận chức năng
trong tổ chức. Điều này còn làm cho các thành viên, từ nhà quản trị cấp cao nhất đến người thừa
hành hiểu rõ vai trò và vị trí của mình trong các quá trình hoạt động, hiểu rõ mối quan hệ công tác
giữa các thành viên và giữa các bộ phận; từ đó, họ sẽ nỗ lực phấn đấu để hoàn thành các công việc
được phân công, tích cực hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình hoạt động nhằm hoàn thành nhiệm vụ và
mục tiêu của tổ chức.
        VD: Chẳng hạn, khi các giám đốc marketing, tài chính, sản xuất, v.v... cùng tham gia thảo
luận các vấn đề liên quan đến các điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ, họ sẽ đánh giá toàn diện hơn
những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp, họ cùng quan tâm thực hiện những công việc có
liên quan nhằm nâng cao hiệu quả các hoạt động theo thời gian.
        Ngoài ra, giám sát và phân tích nội bộ thường xuyên còn giúp doanh nghiệp cải thiện quá
trình thông tin liên lạc trong tổ chức.
      Trong tiến trình phân tích môi trường nội bộ, nhà quản trị sẽ liệt kê theo thứ tự một danh
mục các điểm mạnh cơ bản nhất mà doanh nghiệp có thể phát huy tốt để nắm bắt các cơ hội và
ngăn chặn hay hạn chế các nguy cơ bên ngoài; đồng thời, liệt kê những điểm yếu cốt lõi mà doanh
nghiệp cần phải giảm bớt để tránh rủi ro trong quá trình hoạt động.
        Như vậy, để có thể quản lý môi trường kinh doanh có hiệu quả việc hiểu biết môi trường
bên ngoài cần nhưng chưa đủ nhà quản trị các doanh nghiệp cần nắm bắt kịp thời những thông tin
cốt lõi về các nguồn lực kể. cả nguồn lực vô hình và các quá trình hoạt động của các bộ phận chức
năng trong nội bộ nhằm tận dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội thị trường đồng thời giảm
điểm yếu để tránh các nguy cơ bên ngoài. Việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của môi trưòng
nội bộ được thực hiện thông qua những nội dung cơ bản sau đây:
26

1- Phân tích đánh giá các nguồn lực
        Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các nguồn
lực vô hình. Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động của doanh nghiệp, quyết định sự
thành bại trên thị trường; trong đó nguồn lực quan trọng nhất là con người. Trong từng thời kỳ,
mỗi nguồn lực đều có điểm mạnh, điểm yếu riêng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành do đó
nhà quản trị các cấp nhất là nhà quản trị cấp cao luôn luôn phải có thông tin về các nguồn lực hiện
tại và tiềm năng phân tích và đánh giá chặt chẽ tận dụng đúng mức các nguồn lực sẵn có của mình
nhằm tạo lợi thế trong cạnh tranh lâu dài.
a. Nguồn nhân lực
        Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết
định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia. Trong các
doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị
chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn
hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v... đều xuất phát từ con người. Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên
trong các nguồn lực mà các nhà quản trị của các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài
cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện.
       VD: muốn phát triển thêm dịch vụ mới, mở bưu cục mới, v.v... hoặc xác định các mục tiêu
tăng trưởng nhanh nhà quản trị doanh nghiệp cần phải biết chắc chắn những khả năng về nhân lực
hiện tại và mới tuyển dụng có thể đáp ứng các yêu cầu hav không.
Những đối tượng và những vấn đề chủ yếu cần phân tích về nguồn nhân lực bao gồm:
* Nhà quản trị các cấp.
       Đây là nguồn nhân lực quan trong có vai trò như những nhạc trưởng trong dàn nhạc của
các doanh nghiệp trong đó nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định mọi
hành vi kể cả phong cách và thái độ trong các mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh
hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp.
        Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả nàng hiện tại và tiềm
năng của từng nhà quản trị, so sánh nguồn lực này với các doanh nghiệp khác trong ngành nhằm
biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình trong mối quan hệ với các đối thủ trên
thị trường. Đây là cơ sở để chuẩn bị các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ
phận, các cấp trong doanh nghiệp, cũng như thích nghi với các xu hướng phát triển khoa học kỹ
thuật trong môi trường kinh doanh.
     VD: chẳng hạn, điều chỉnh cơ cấu nhân sự, điều chỉnh các chính sách sử dụng và đãi ngộ
lao động quản lý, tái đào tạo, tuyển dụng để bổ sung các vị trí quản lý thiếu hoặc yếu, v.v...
      Khi phân tích nhà quản trị các cấp, người phân tích cần xem xét và đánh giá những khía
cạnh cơ bản sau:
- Các kỹ năng:
      Muốn thực hiện các chức năng quản trị có hiệu quả, nhà quản trị các cấp cần có các kỹ
năng cơ bản là kỹ năng kỹ thuật chuyên môn, kỹ năng nhân sự hay kỹ năng cùng làm việc với
người khác và kỹ nậng tư duy. Trong đó, yêu cầu về kỹ năng nhân sự giống nhau ở mọi cấp bậc
quản trị nhưng yêu cầu về kỹ năng tư duy và kỹ năng kỹ thuật chuyên môn có mức đô khác nhau
27

giữa các cấp (nhà quản trị cấp cao cần kỹ năng tư duy nhiều hơn các cấp dưới, nhà quản trị cấp cơ
sở cần kỹ năng kỹ thuật chuyên môn cao hơn các cấp trên)
- Đạo đức nghề nghiệp:
       Quản lý là một nghề nghiệp, làm nghề nào phải có đạo đức của nghề đó. Vì vậy người
quản lý hay các nhà quản trị cần phải có các tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp.
        Trong thực tế đạo đức nghề nghiệp thể hiện qua những khía cạnh cơ bản như: động cơ làm
việc đúng đắn, kỷ luật tự giác, trung thực và thẳng thắn trong giao tiếp tận tâm, có trách nhiệm
trong mọi công việc và dám chịu trách nhiệm về những hành vi mà mình đã thực hiện hoặc có liên
quan, có thiện chí với những người cùng cộng tác, có tinh thần cầu tiến, có lòng biết ơn đối với
những người hoặc những tổ chức đã giúp đỡ mình, v.v... Ngày nay, đạo đức nghề nghiệp được đề
cao trong các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu đài, đây là cơ sở để hình thành đạo đức
kinh doanh – một yếu tố không thể thiếu được trong kỷ nguyên hợp tác.
       - Những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị và những lợi
ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp.
        Bên cạnh việc đánh giá các tiêu chuẩn, người phân tích cần xác định những kết quả mà
nhà quản trị các cấp đạt được trong từng thời kỳ, đặc biệt là những thành tích nổi bật được mọi
người công nhận trong quá trình cùng làm việc với những người khác. Điều này thể hiện điểm
mạnh hoặc điểm yếu cụ thể của nhà quản trị các cấp trong các hoạt động khi so sánh với nhà quản
trị các doanh nghiệp hay tổ chức khác trong ngành. Khi phân tích kết quả, người nghiên cứu cần
chú trọng đánh giá khả năng thực hiện các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, điều hành
và kiểm soát các công việc theo cấp bậc quản trị trong tổ chức. Mỗi chức năng có vai trò riêng và
ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhà quản trị
* Người thừa hành.
         Tương tự như phân tích nhà quản trị các cấp, việc phân tích người thừa hành cũng căn cứ
vào các kỹ nâng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng kỳ liên quan
đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp. Phân tích người
thừa hành do người quản lý trực tiếp thực hiện. Mục tiêu của việc phân tích nhằm đánh giá tay
nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị các lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ
phận hoặc/và triển khai các chương trình hành động thích nghi với khả năng của người thừa hành,
v.v... trong đó có cả kế hoạch đào tạo và tái đào tạo để người thừa hành luôn thích nghi với công
việc được phân công (công việc hiện tại hoặc công việc mới, yêu cầu về kỹ năng chuyên môn, đạo
đức nghề nghiệp cao hơn, v.v ...)
       Như vậy, phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ
chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm .yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu
cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh
tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có. Đồng thời việc đánh giá
khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo vá tái đào tạo cho các thành
viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến
lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con
người trong nền kinh tế hiện nay.
b. Nguồn lực vật chất
28

        Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị,
nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v... Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng
về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh
tranh trong ngành.
        Do đó, việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng
giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế
v.v... để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng
tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật
sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ
một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh
tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v...
     Trong thực tế nhà quản trị thực hiện việc phân tích các nguồn lực thông qua những hoạt
động chủ yếu như:
       Thứ nhất: Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp: các nguồn vốn bằng
tiền, máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư dự trữ...
Thứ hai: Xác định qui mô cơ cấu, chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực vật
chất.
        Thứ ba: Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các chương
trình hành động của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp từng kỳ.
     Thứ tư: Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật chất so với
những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trường theo khu vực địa lý
         Tuỳ theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thường xuyên định kỳ hoặc đột
xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị có tiên quan. Chẳng hạn nhà quản trị
marketing cần hình thành hoặc điều chỉnh các chiến lược cạnh tranh luôn phải có nguồn lực thông
tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh trên thị trường; nhà quan trị tài chính cần có thường xuyên
những thông tin về qui mô nhu cầu từng kỳ đối với các loại vốn cố định, vốn lưu động ở các bộ
phận trong nội bộ doanh nghiệp và các nguồn vốn bằng tiền hoặc bằng hiện vật, các nguồn vốn tín
dụng, v.v... có khả năng huy động để đáp ứng nhu cầu trong các quá trình hoạt động, các dự án,
v.v...; Hoặc hàng năm, nhà quản trị các doanh nghiệp cần đánh giá các nguồn lực để chuẩn bị các
chương trình hành động trong năm sau. v.v...
c. Các nguồn lực vô hình
        Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực khác mà
con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình. Nguồn lực này có thể là
thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các
quá trình hoạt động. Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp cần có
đầy đủ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện và biết được tầm quan trọng
của nguồn lực này. Chúng bao gồm nhiều yếu tố tiêu biểu như:
1- Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh.
2- Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường
3-Cơ cấu tổ chức hữu hiệu.
4-Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp.
29

5- Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển.
6-Uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường.
7- Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng.
8- Uy tín của người chào hàng.
9- ý tưởng sáng tạo của nhân viên.
10- Văn hóa tổ chức bền vững.
11- Vị trí giao dịch của doanh nghiệp theo khu vực địa lý.
...
       Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp có
sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Nếu không nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn
lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá
trình sản xuất kinh doanh.
      Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn lực vô
hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời còn tiếp thêm sức
mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ
       Để có thể thành công lâu dài trên thị trường trong và ngoài nước, nhà quản trị các doanh
nghiệp cần thấy rõ tầm quan trọng của nguồn lực vô hình trong quá trình quản trị chiến lược nhận
diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình nhận viện và đánh giá đúng mức các nguồn lực
vô hình sẵn có, biết được những nguồn lực vô hình chưa có để nỗ lực xây dựng và phát triền
chúng trong tương.lai.
Việc phân tích các nguồn lực vô hình tiến hành qua các bước như:
Bước 1: Nhận diện và phân loại các nguồn lực vô hình của doanh nghiệp.
      Nhà quản trị cần đặt ra những câu hỏi và tự trả lời đề biết rõ doanh nghiệp hay tổ chức
đang có những nguồn lực vô hình nào để đánh giá và so sánh với các đối thủcạnh tranh.
Bước 2- So sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với các đối thủ cạnh tranh
       Sau khi trả lời các câu hỏi, nhà quản trị có thể liệt kê được một danh sách nguồn lực vô
hình hiện có theo thứ tự, so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủyếu và đánh giá điểm mạnh, điểm
yếu theo hệ thống thang bậc trên một bảng tổng hợp. Tùy theo thực tế người phân tích sê hình
thành hệ thống thang điểm đánh giá từ +hoặc-1 đến +hoặc -5 để xác định các mức độ mạnh hay
yếu với từng đối thủ cạnh tranh, thứ tự này có thể thay đổi theo thời gian do khả năng phát triển
hay suy giảm của mỗi doanh nghiệp.
Bước 3 - Xác định những nguồn lực vô hình cần xây dựng và phát triển
       Trong thực tế. một doanh nghiệp có nguồn lực vô hình này nhưng có thể thiếu nguồn lực
vô hình khác hoặc nguồn lực vô hình này mạnh nhưng nguồn lực vô hình kia còn yếu so với các
công ty cạnh tranh. v.v ... Vì vậy khi phân tích và đánh giá các nguồn lực vô hình của doanh
nghiệp, nhà quản trị cần nhận diện những vấn đề liên quan, xác định rõ các nguyên nhân hạn chế
về nguồn lực này và đề xuất các biện pháp xây dựng và phát triến trong tương lai.
        Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng. Tuỳ theo đặc điểm, hoạt động,
quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp có sự khác nhau. Việc
phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp
nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình trong quá trình phát triển. Đồng thời, nhận
30

diện được mối tương quan mạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở
đưa ra các chiến lược cạnh tranh hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế
các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời.
2- Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức
        Tuỳ theo quy mô hoạt động, việc phân chia các đơn vị và các bộ phận chức năng của mỗi
doanh nghiệp có khác nhau, phù hợp với các nhiệm vụ và các chiến lược cần thực hiện trong từng
kỳ. Các bộ phận chức năng tiêu biểu như: Marketing, nhân sự, tài chính - kế toán, nghiên cứu và
phát triển, sản xuất... Hoạt động của các bộ phận này tạo ra các lợi ích vật chất, các nguồn lực vô
hình cho doanh nghiệp. Mỗi bộ phận chức năng có nhiệm vụ riêng nhưng có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau. Ngày nay, vai trò của các bộ phận chức năng rất quan trọng, những chức năng chủ yếu
đều có các chiến lược hoạt động cụ thể như: chiến tược marketing. chiến lược phát triển nguồn
nhân lực, chiến lược huy động và sử dụng vốn đầu tư, chiến lược mua hàng, chiến lược phát triển
công nghệ mới. Vì vậy, việc phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất hoạt động của các bộ
phận chức năng rất quan trọng, giúp nhà quản trị giám sát những diễn biến của môi trường nội bộ
trong mối quan hê tương tác với môi trường bên ngoài nhằm có cơ sở bổ sung, chân chỉnh những
lệch lạc kịp thời. Đồng thời nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu trong từng lĩnh vực so
với các đối thủ cạnh tranh nhằm có các chiến lược cạnh tranh và các chính sách hoạt động thích
nghi với môi trường kinh doanh.
a. Phân tích hoạt động của bộ phận marketing.
       Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định
các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp
marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị
trường.
Những hoạt động Marketing cơ bản trong doanh nghiệp gồm:
       - Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị
trường, lựa chọn thị trường.mục tiêu và định vị thị trường. Đồng thời, phân tích khách hàng và các
yếu tố có liên quan đến hình thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng và marketing
cạnh tranh.v.v...
       - Thiết kế. tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân
phối và xúc tiến bán hàng
       Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ của chức
năng này, những công việc cần thực hiện trong từng kỳ và quyết định phân chia chức năng
marketing thành các bộ phận phù hợp với qui mô hoạt động nhằm quản lý các công việc có hiệu
quả.
        Để phân tích điểm mạnhvà điểm yếu của chức năng marketing so với các đối thủ cạnh
tranh, các nhà quản trị cần thu thập những thông tin như:
Những hoạt động marketing hiện tại:
- Cơ cấu sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp cho các khu vực thị trường.
- Mức độ đa dạng mặt hàng trong từng chủng loại sản phẩm.
- Những dặc trưng của sản phẩm của doanh nghiệp so với sản phẩm cạnh tranh.
- Những sản phẩm hiện tại đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ đời sống sản phẩm.
31

- Các chính sách giá cả sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp dành cho các đối tượng khách
hàng.
     - Các kênh bán hàng ở các khu vực thị trường, các chính sách và chương trình phát triển
mạng lưới bán hàng ở các khu vực.
      -Các chương trình xúc tiến bán hàng: các chương trình quảng cáo, các chương trình
khuyến mãi, các hoạt động truyền thông và các hoạt động chào hàng.
-Các địch vụ sau bán hàng cùa doanh nghiệp.
       Kết quả thực hiện các hoạt động marketing theo khu vực thị trường và dự báo những diễn
biến trong tương lai
- Doanh số, thị phần của từng nhãn hiệu và xu hướng biến động theo khu vực thị trường
- Mức độ hài lòng của khách hàng đối với các nhãn hiệu hàng hóa của doanh nghiệp
- Khả năng mở rộng các mặt hàng trong từng chủng loại sản phẩm.
- Mức thời gian trung bình của từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm.
- Phản ứng của khách hàng đối với chính sách giá cả trong từng kỳ.
- Tính linh hoạt trong chiến lược giá cả sản phẩm.
- Mức độ hợp lý của mạng lưới bán hàng ở các khu vực địa lý.
- Hiệu quả của các chương trỉnh hỗ trợ bán hàng như quảng cáo, khuyến mại, truyền
thông.
       - Hiệu quả hoạt động của các lực lượng bán hàng của các khu vực như giữ được khách
hàng hiện tại, phát triển khách hàng mới, hỗ trợ khách hàng, thu thập thông tin về khách hàng và
đối thủ cạnh tranh ở các khu vực cho công ty (tổng công ty)
-Mức độ ổn định của khách hàng hiện tại và khả năng phát triển khách hàng mới theo thời
gian
-...
       Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing vì
chúng gắn liền với các chiếnlược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dài hay
không của mỗi doanh nghiệp.
b. Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự.
        Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi
ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức. Trong bối
cảnh cạnh tranh ngay càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quá trình
quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức. chẳng hạn, nhu
tuyển dụng lực lượng lao dộng mà không căn cứ vào qui mô nhu cầu thực tế và các tiêu chuẩn cụ
thể theo chức danh công việc thì doanh nghiệp khó có thể thực hiện có hiệu quả các hoạt động;
hoặc nếu không có chính sách sử dung và đãi ngộ người lao động thỏa đáng thì công ty không thể
thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài, v.v...
       Mặt khác, quản trị nhân sự hữu hiệu còn góp phần phát triển các giá trị văn hóa tổ chức
tích cực, tạo ra động cơ thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo của các thành viên trong tổ chức.
        Để phân tích và đánh giá hoạt động của bộ phận nhân sự, nhà quản trị cần thu thập những
thông tin cơ bản sau đây:
32

       1- Quy mô và cơ cấu nhân sự hiện tại có phù hợp nhu cầu của các khâu công việc hay
không? (Nhân lực quản lý và nhân lực thừa hành)
       2- Khả năng hoàn thành công việc của các thành viên trong tổ chức như thế nào ? Năng
suất lao động? Khả năng thích nghi với các công nghệ mới hoặc cơ cấu tổ chức mới. v.v...
3- Các chính sách tuyển mộ, huấn luyện có phục vụ tốt nhu cầu sử dụng hay không ?
4- Nguồn nhân lực hiện tại có được bố trí và sử dụng hợp lý chưa?
     5- Chính sách tiền lương, tiền thưởng, thăng tiến, học hành.v.v...có thu hút và giữ được
lao động giỏi không?
6- Khả năng khai thác và phát huy sáng kiến nguồn nhân lực như thế nào?
7- Việc đánh giá người lao động có được tiến hành thường xuyên và khách quan không?.
8- Người lao động có yên tâm làm việc lâu dài với tổ chức không ?
9- Tỉ lệ lao động di chuyển hàng năm ở mức độ nào?
10- Mối quan hệ giữa nhà quản trị các cấp với người thừa hành ra sao?
11- Triểnvọng về quản trị nhân sự trong tương lai như
- Cơ cấu lao động mà tổ chức cần tuyển dụng thêm trong kỳ kế hoạch sắp tới là gì?
- Nguồn cung ứng lao động nào là tốt nhất?
- Cơ cấu nhân viên có cần điều chỉnh để thích nghi với nhu cầu công việc không?
     - Trình độ chuyên môn bình quân của nhân viên cần nâng cao đến mức độ nào? Khả năng
tăng năng suất lao động? Khả năng phát huy sáng kiến mới trong lực lượng lao động trẻ?
-v.v...
        Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự nhà quản trị phân tíchvà
đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu so với các công ty cạnh tranh
trong từng kỳ. Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị các chiến lược, chính sách và các chương
trình hành động trong quản trị nhân sự giai đoạn sau có hiệu quả cao hơn
       Ngày nay, với sự phát triển nhanh chóng các loại hình doanh nghiệp trong nền kinh tế, sự
cạnh tranh ngày càng gay gắt, yếu tố con người dần dần được coi trọng, hiệu quả quản trị nhân sự
ngày càng nâng cao. Tuy có nhiều chuyển biến tích cực trong quản trị nhân sự, nhưng hiện nay
nhiều nhà quản trị của nhiều doanh nghiệp trong nước vẫn còn quản lý con người theo tư duy cũ,
khả năng nhận thức phát triển chậm hơn so với tốc độ phát triến khoa học kỹ thuật và điều này
dẫn đến khả năng thu hút lao động giỏi của nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế.
c. Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán.
       Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các
nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các
khâu công việc trong quá trình hoạt động. Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của
các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính
sách khác của doanh nghiệp.
      Chẳng hạn, bộ phận marketing chuẩn bị các chương trình phát triển thị trường, phát triền
sản phẩm mới, v.v. Nếu không có nguồn vốn đầu tư kịp thời đầy đủ thì các chương trình trên khó
thực hiện được.
33

         Như vậy ngoài yếu tố con người yếu tố tài chính đóng vai trò quan trọng kế tiếp trong các
quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời, việc hạch toán kế toán chặt chẽ sẽ giúp tổ chức
kiểm tra thường xuyên các kết quả đạt được, bảo đảm hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế trong từng
kỳ.
       Trong thực tế, muốn phân tích và đánh giá hoạt động tài chính kế toán trong doanh nghiệp
các nhà quản trị cần thu thập những thông tin nội bộ cơ bản như:
       -Chiến lược và chính sách tài chính hiện tại của công ty có thích nghi với môi trường
không ?
       -Việc huy động và sử dụng các nguồn vốn trong các dự án, các chương trình hoạt động
diễn ra như thế nào?
- Chi phí huy động vốn từ các nguồn ra sao?
- Các nguồn vốn phân bổ cho các đơn vị kinh doanh, các bộ phận chuyên môn có hợp lý
không?
- Các kế hoạch thu-chi được hình thành như thế nào ?
- Tổ chức hạch toán kế toán thực hiện ra sao ?
- Doanh số và lợi nhuận của các sản phẩm, dịch vụ.
- Tỉ lệ thu hồi vốn đầu tư
- Vòng quay vốn lưu động
- Tỉ suất lợi nhuận bình quân.
       - Hiệu quả sử dụng vốn đầu tư trong các qui trình: nghíên cứu và phát triển, sản xuất,
marketing, quản trị chất lượng.v. v...
- Khả năng huy động và phát triển các nguồn vốn tiềm tàng trong nội bộ.
- Khả năng tăng nhanh vòng quay vốn lưu động.
- Khả năng rút ngắn thời gian thu hồi vốn đầu tư.
...
        Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị sẽ phân
tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp so
với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng đề ra các quyết định về
chiến lược và chính sách tài chính doanh. nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các
nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động.
d. Phân tích hoạt động của bộ .phận nghiên cứu và phát triển.
        Nghiên cứu và phát triển (Research and Development-R&D) đóng vai trò quan trọng
trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị
trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải
tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí,... Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp,
giữa các ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiêu yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực,
nguồn vốn tự tự có, sự trợ giúp của chính phủ .
       Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm mới rất quan tâm đến hoạt
động nghiên cứu và phát triển, họ còn hợp tácvới các cơ quan nghiên cứu như các trường đại học
v.v... để đưa các công trình nghiên cứu mới vào cuộc sống.
34

       Để phân tích tích đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp, các nhà
quản trị cần xem xét thường xuyên những thông tin cơ bản sau đây
      1- Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu & phát triển của doanh nghiệp là gì? Có Phù hợp với
môi trường kinh doanh theo khu vực thị trường không?
       2. Những hình thức nghiên cứu và phát triển hiện tại của doanh nghiệp là gì? Tự nghiên
cứu và phát triển hay thuê ngoài? Hay kết hợp cả hai hình thức?
       3- Mối quan hệ giữa chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới với doanh số bán hàng
trong từng kỳ?
        4- Những sản phẩm mới (mới cải tiến, mới hoàn toàn, mới mô phỏng) dự định sản xuất
trong thời gian tới là gì? Chúng có những đặc trưng nổi bật nào so với sản phẩm cạnh tranh?
     5- Những thiết bị mới nào đang sử dụng trong doanh nghiệp? Chúng có làm giảm chi phí
sản xuất cho doanh nghiệp không?
6- Mối quan hệ giữa chi phí đầu tư thiết bị mới với kết quả đạt được trong từng kỳ như thế
nào?
7- Chu kỳ đổi mới công nghệ là bao lâu?
8- Nguồn nhân lực có thích nghi với công nghệ mới không ?
9- Khả năng phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp trong thời gian tớil .
10- Những đặc trưng nổi bật trong nghiên cứu & phát triển của doanh nghiệp là gì?
       Tùy theo tình huống.các nhà quản trị thu thập và phân tích thông tin này để đánh giá khả
năng R&D của doanh nghiệp hiện tại và tiềm năng. Đây là cơ sở để quyết định các chiến lược
cạnh tranh như: chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược chi phí thấpv.v...
e. Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp
       Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các
yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Chức năng nàv
gắn liền với công việc của người .thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận
sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn.
Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp. Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách
hàng, chi phí hoạt động v.v... là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất tác
nghiệp. Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên,
định kỳ hoặc đột xuất.
        Những thông tin nội bộ tiêu biểu cần thu thập để phân tích và đánh giá hoạt động sản xuất/
tác nghiệp như:
- Các loại quy trình sản xuất và hoạt động trong doanh nghiệp
- Những công nghệ được lựa chọn để sử dụng trong từng quy trình hoạt động.
- Công tác tổ chức sản xuất
- Công suất sử dụng máy móc thiết bị
- Năng suất lao động bình quân
- Chi phí lao động bình quân trên một đơn vị sản phẩm hay dịch vụ.
- Giá thành
35

- Mức dự trữ nguyên vật liệu.
- Qui mô và thời gian sản xuất sản phẩm hay thực hiện các dịch vụ
       - Khả năng hợp nhất các quy trình trong tiến trình hoạt động như: Cung cấp các yếu tố đầu
vào, sản xuất và phân phối đến tay người tiêu dùng...
       - Khả năng phân tán các quy trình theo khu vực địa lý và thực hiện công việc chuyên môn
hoá các bộ phận, các chi tiết nhằm tiết kiệm chi phí
....
        Trong các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ nói chung và Doanh nghiệp Viễn thông nói
riêng, hoạt động sản xuất tác nghiệp thường chiếm tỉ lệ lớn nhất trong tổng số các hoạt động trong
các tiền trình và có mối quan hệ chặt chẽ với hầu hết các hoạt động khác như: Nghiên cứu & phát
triền, nhân sự, marketing, y.y... Phần lớn chi phí đầu tư chủ yếu để tạo ra sản phẩm, dịch vụ nằm
trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ, vì vậy hoạt động sản xuất, cung ứng dịch vụ có giá
trị lớn và quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường
        Do đó đối với các doanh nghiệp muốn đứng vững lâu dài trên thị trường cần phải nhận
diện các điểm mạnh, yếu của mình thường xuyên và nỗ lực cải tiến liên tục các khâu trong quá
trình hoạt động sản xuất tác nghiệp của mình nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp
với mong muốn của khách hàng theo khu vực địa lý với mức giá cả hợp lý, nhất là trong bối cảnh
kinh tế Việt Nam phải hội nhập với kinh tế khu vực và toàn cầu.
g. Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.
        Trong nền kinh tế thị trường thông tin môi trường kinh doanh là cơ sơ quan trọng đề ra
các quyết định quán trị. Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập và tích
lũy được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị và so sánh được với các đối thủ cạnh
tranh. Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng các quyết định quản trị và
ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường. Thật vậy một hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ
cho phép các doanh nghiệp có những khả năng đặc biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình
thành, tổ chức, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty ở mọi thời điểm trên tất cả các
khu vực thị trường.
      chẳng hạn hệ thống thông tin cung cấp các dữ liệu về những phản ứng của khách hàng đối
với hỗn hợp Marketing sẽ giúp công ty có biện pháp đáp ứng kịp thời và tốt nhất các nhu cầu và
mong muốn của khách hàng trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của mình.
        Hệ thống thông tin có nhiệm vụ thu thập, phân loại, phân tích, đánh giá, cung cấp kịp thời
các các dữ liệu có giá trị về các yếu tố bên trong và bên ngoài cho các nhà quản trị cấp cao, nhà
quản trị các bộ phận liên quan và tích luỹ chúng theo thời gian. Các đữ liệu của hệ thống thông tin
thể hiện các điểm mạnh và các điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị
trường. Đồng thời thể hiện các cơ hội mà công ty có thể nắm bắt theo thứ tự và những nguy cơ
cần phái ngăn chặn hoặc hạn chế trong quá trình hoại động. Nếu không có hệ thống thông tin công
ty không thể thu thập đầy đủ những dữ liệu cần thiết về các diễn biến của môi trường kinh doanh
kịp thời và như vậy sẽ gặp khó khăn trong việc phản ứng với môi trường. Hệ thông thông tin hữu
hiệu là cơ sơ giúp các nhà quán trị biết rõ công ty đang ở đâu, đang đương đầu với những vấn đề
gì trong hiện tại và tương lai và biết rõ mình nên phản ứng như thế nào với môi trường kinh doanh
một cách có hiệu quả.
36

       Muốn có hệ thống thông tin hữu hiệu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường
các nhà quản trị cần thường xuyên phân tích và đánh giá hoạt động của hệ thống này thông qua
việc đánh giá các yếu tố cơ bản sau
        - Hệ thống thông tin của công ty có đầy đủ các bộ phận phù hợp nhu cầu thu thập thông
tin môi trường không ?
- Nguồn cung cấp thông tin cho hệ thống này có đáng tin cậy không ?
    - Công ty sử dụng những phương tiện nào để thu thập thông tin môi trường kinh doanh?
Phương tiện có vượt trội các đối thủ cạnh tranh không?
- Những tính chất nổi bật của hệ thống thông tin của công ty so với các đối thủ cạnh tranh
là gì?
- Những yếu kém của hệ thống thông tin so với đối thủ cạnh tranh?
- Khả năng mở rộng hệ thống thông tin của công ty trong tương lai là gì?
- Khả năng dự báo các diễn biến về các yếu tố môi trường của hệ thống thông tin?
- Giá trị của thông tin trong ngân hàng dữ liệu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh?
- Mức độ hiện đại hoá của hệ thống thông tin?
…
        Khoa học và kỹ thuật càng phát triển, nhu cầu về thông tin môi trường càng gia tăng và
phương tin hỗ trợ để đáp ứng nhu cầu này càng đa dạng (máy vi tính và các loại công nghệ thông
tin khác. Vì vậy, hầu hết các công ty thành công trên thế giới đầu tư rất nhiều chi phí để hình
thành và phát triển hệ thống thông tin của mình nhằm chủ động trong các quyết định quản trị. Mặc
dù hoạt động tình báo kinh tế được xem là vi phạm đạo đức kinh doanh, nhưng hầu hết các công
ty hàng đầu thế giới đều sử dụng phương tiện này để thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh
chủ yếu của mình. Đặc biệt, khi các công ty đa quốc gia quyết định tham gia thị trường ở quốc gia
nào, họ đều thu thập đầy đủ những thông tin cần thiết về môi trường kinh doanh ở nơi đó, đây là
yếu tố quan trọng giúp họ thành công dễ dàng trên thị trường mới. Trong nhiều trường hợp, nhờ
có hệ thống thông tin nên nhiều công ty đa quốc gia thu tóm các đối thủ cạnh tranh nhỏ ở các
quốc địa phương chỉ trong một thời gian ngắn bằng các chiến lược liên doanh và họ phát triển thị
phần nhãn hiệu các loại sản phẩm của mình một cách nhanh chóng. Như vậy, muốn đứng vững
lâu dài trên thị trường trong và ngoài nước, bên cạnh việc nâng cao khả năng cạnh tranh từ các
nguồn lực khác tất cả các loại hình doanh nghiệp của nước ta cần phái có hệ thống thông tin đầy
đủ để đám bảo khả năng biết mình, biết người trong tất cả các lĩnh vực có liên quan trong quá
trình quản trị chiến lược.
2.2- TẠO LẬP HỆ THỐNG THÔNG TIN PHỤC VỤ CHO PHÂN TÍCH
VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
        Để ra các quyết định, các nhà quản trị không thể thiếu thông tin. Tính chất đầy đủ hay
không đầy đủ, chính xác hay không chính xác, kịp thời hay không kịp thời của việc cung cấp
thông tin có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của các quyết định quản trị.
37

2.2.1. Khái niệm hệ thống thông tin quản lý
        Hệ thống thông tin quản lý là tập hợp các quy tắc, kỹ năng và phương pháp được mô tả rõ
ràng nhờ đó mà con người và thiết bị thực hiện việc thu thập và phân tích dữ liệu nhằm tạo các
thông tin cần thiết cho các nhà soạn thảo quyết định.
2.2.2. Ý nghĩa của việc tạo lập hệ thống thông tin quản lý
       -Thông qua đó doanh nghiệp thu thập đầy đủ, kịp thời những thông tin về các diễn biến
của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô), nhận diện và
đánh giá được mức độ tác động của các cơ hội và nguy cơ trong môi trường này. Đây là cơ sở
quan trọng để các nhà quản trị chiến lược phát triển các chiến lược khai thác và phát triển các cơ
hội thị trường mới, ngăn chặn và giảm bớt các rủi ro trong kinh doanh.
       - Doanh nghiệp luôn thích nghi với môi trường kinh doanh ở tất cả các khu vực địa lý.
Trong thực tế, môi trường diễn biến khá phức tạp và thay đổi nhanh, một quyết định quản trị phù
hợp ở thời điểm này nhưng có thể không còn phù hợp ở giai đoạn sau. Vì vậy, hệ thống thông tin
quản lý sẽ giúp cho các nhà quản trị có thông tin để điều chỉnh hoặc bổ sung các quyết định kịp
thời.
        - Các doanh nghiệp có thể chủ động hình thành các chiến lược tấn công hay tác động
ngược vào các yếu tố của môi trường để tạo ra các cơ hội hay giảm bớt rủi ro cho doanh nghiệp.
Đồng thời, chủ động quản lý môi trường nội bộ. Mặt khác, doanh nghiệp có thể chủ động giảm
điểm yếu trong nội bộ, ngăn chặn các cuộc tấn công của các đối thủ cạnh tranh, giữ vững thị phần
trên thị trường…
      - Quản lý thông tin là chiếc cầu nối giữa môi trường kinh doanh với công việc quản trị
chiến lược. Chiếc cầu này cung cấp các dữ liệu đầu vào, giúp các nhà quản trị có cơ sở khoa học
để ra các quyết định hữu hiệu trong quá trình quản trị chiến lược kinh doanh nói riêng và thực
hiện tốt các chức năng quản trị nói chung.
2.2.3- Mô hình hệ thống thông tin quản lý
Xác định nhu cầu thông tin
Xác định các nguồn thông tin
Thu thập và xử lý thông tin
Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh
Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Phân tích mặt mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ
38
Đề ra phản ứng chiến lược

Hình 2.1- Mô hình hệ thống thông tin quản lý
Bước 1- Xác định nhu cầu thông tin
        Nhu cầu thông tin là số lượng và các loại thông tin môi trường bên trong và bên ngoài cần
thu thập để đáp ứng nhu cầu ra quyết định của nhà quản trị các cấp, phù hợp với không gian, thời
gian và ngân sách của doanh nghiệp trong từng kỳ.
       Thông tin môi trường kinh doanh rất đa dạng và phong phú, nhưng giá trị sử dụng của
chúng đối với việc ra quyết định thì khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các bộ phận chức
năng, giữa các cấp quản trị trong từng doanh nghiệp… Vì vậy, để bảo đảm hiệu quả quản lý thông
tin, những người chịu trách nhiệm quản lý hệ thống thông tin cần yêu cầu nhà quản trị các cấp,
các bộ phận chuyên môn xác định rõ những loại thông tin cần thu thập để phục vụ cho việc ra các
quyết định có liên quan. Yêu cầu đáp ứng thông tin là đảm bảo đủ thông tin cần thiết, có quá
nhiều hoặc thiếu thông tin đều không tốt; đảm bảo tính chính xác cần thiết của các thông tin
và đảm bảo cung cấp thông tin đúng thời gian cần thiết.
        Để tập hợp hệ thống thông tin, trước hết phải phân loại chúng. Có thể phân chia toàn bộ
thông tin phân tích và dự báo chiến lược kinh doanh theo các tiêu thức khác nhau.
      Nếu theo tiêu thức thời gian sẽ phân toàn bộ thông tin thành hai loại là thông tin về quá
khứ cho đến thời điểm hiện tại và thông tin về dự báo tương lai.
        Nếu theo phạm vi sẽ phân hệ thống thông tin phù hợp với cách phân chia cấp độ môi
trường để phân tích và dự báo chiến lược kinh doanh. Có doanh nghiệp phân chia toàn bộ môi
trường kinh doanh thành bốn cấp là môi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân, môi trường
ngành và môi trường bên trong doanh nghiệp, do đó hệ thống thông tin phải được thu thập theo
bốn cấp độ phù hợp. Có doanh nghiệp chọn cách phân chia môi trường kinh doanh thành hai loại
là môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ nên hệ thống thông tin cũng phải phân chia tương
ứng.
Bước 2- Xác định các nguồn cung cấp thông tin
     Thông tin môi trường được phân chia thành hai loại: thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp,
mỗi loại có thể tìm kiếm từ các nguồn cung cấp ở bên trong và/hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
        Thông tin thứ cấp là những thông tin đã được thu thập sẵn nhằm phục vụ một nhu cầu nào
đó trong nội bộ Doanh nghiệp hoặc của các tổ chức, các cá nhân bên ngoài. Bộ phận quản lý
thông tin có thể tìm kiểm, lựa chọn loại thông tin thứ cấp phù hợp để đáp ứng nhu cầu ra quyết
định của các nhà quản trị.
       Thông tin sơ cấp là những thông tin thu thập được từ các cuộc nghiên cứu, các đợt khảo
sát; người thu thập phải tiến hành xử lý ban đầu, xác định độ tin cấp để đưa vào sử dụng.
       Trong thực tế, chi phí thu thập thông tin thứ cấp thường rẻ và thời gian gian thu thập
nhanh hơn so với chi phí và thời gian thu thập thông tin sơ cấp. Vì vậy, tuỳ theo nhu cầu thực tế,
39

các nhà quản trị có thể quyết định chọn nguồn cung cấp thông tin thứ cấp và sơ cấp phù hợp ở bên
trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp, hoặc kết hợp tất cả các nguồn. Căn cứ vào hiệu quả kinh tế và
tốc độ đáp ứng nhu cầu thông tin, các nhà quản trị thường quyết định tìm thông tin thứ cấp trước,
sau đó là thông tin sơ cấp. Về nguồn cung cấp, thứ tự ưu tiên được chọn như sau:
- Nguồn cung cấp thông tin thứ cấp nội bộ
        Đây là nguồn cung cấp thông tin về các hoạt động của Doanh nghiệp rất phong phú và đa
dạng, sẵn có, không hao tốn chi phí thu thập (nếu có thì rất ít). Nguồn này bao gồm: các chứng từ
thu – chi, các hoá đơn bán hàng, các hoá đơn mua hàng, các báo cáo về hoạt động tài chính của
Doanh nghiệp, các báo cáo thanh toán với khách hàng hoặc với các nhà cung cấp, báo cáo về hoạt
động nhân sự, các báo cáo bán hàng ở các khu vực thị trường, ngân hàng dữ liệu (tích luỹ thông
tin khảo sát những lần trước)…
       Nguồn cung cấp này có lợi thế là dễ tìm kiếm và không tốn chi phí. Vì vậy, sau khi xác
định nhu cầu các loại thông tin cần thu thập, công việc đầu tiên của những người có trách nhiệm
là xem xét các dữ liệu có trong nội bộ, tìm kiếm những dữ liệu thích hợp và xử lý để đáp ứng nhu
cầu thông tin cần thiết cho việc ra quyết định của các nhà quản trị.
- Nguồn cung cấp thông tin thứ cấp bên ngoài
        Phần lớn các nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài cung cấp các dữ liệu chứa đựng những
thông tin về các yếu tố của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Doanh nghiệp
như thông tin về: khách hàng, hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, hoạt động của các nhà cung
cấp, các điều khoản của các văn bản luật pháp quốc gia hoặc quốc tế có giá trị tại quốc gia thị
trường, các chính sách của chính phủ, các báo cáo kinh tế – tài chính – xã hội của quốc gia,… Tuỳ
theo nhu cầu thông tin và phạm vi cung cấp dịch vụ của Doanh nghiệp, các nhà quản trị quyết
định lựa chọn nguồn cung cấp thông tin thứ cấp bên ngoài phù hợp. Chi phí thu thập thông tin thứ
cấp từ các nguồn bên ngoài có sự khác nhau và thường là không cao.
Các nguồn cung cấp thông tin thứ cấp bên ngoài chủ yếu như:
- Các cơ quan trong bộ máy quản lý Nhà nước từ Trung ương đến các địa phương.
- Các tổ chức quản lý ngành kinh tế.
- Các cơ quan thuộc các ngành có liên quan (Ví dụ: y tế, giáo dục, bảo vệ môi trường…).
- Hiệp hội ngành nghề.
- Các cơ quan truyền thông đại chúng: báo viết, báo hình, báo nói…
- Các tổ chức kinh doanh thông tin qua phương tiện viễn thông.
- Sách tham khảo, các công trình nghiên cứu, các tài liệu của các tổ chức cạnh tranh,…
        Trong thực tế, nguồn cung cấp thông tin thứ cấp bên ngoài rất đa dạng, cung cấp nhiều loại
thông tin về môi trường kinh doanh trên phạm vi quốc gia và quốc tế. Các nhà quản trị thông tin môi
trường cần xây dựng mạng lưới để tiếp cận với tất cả các nguồn cung cấp có khả năng đáp ứng nhu
cầu thông tin thứ cấp cho Doanh nghiệp. Những thông tin từ các nguồn này được thu thập thường
xuyên, xử lý và sắp xếp theo danh mục để có thể cung cấp kịp thời cho các nhà quản trị.
- Nguồn cung cấp thông tin sơ cấp nội bộ
40

      Khi nguồn cung cấp thông tin thứ cấp chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu các loại thông tin,
những người có trách nhiệm sẽ quyết định tìm kiếm thông tin sơ cấp, trong đó, nguồn thông tin sơ
cấp nội bộ được ưu tiên lựa chọn trước vì thế cơ bản của nó là dễ tìm và chi phí ít.
        Thông tin sơ cấp nội bộ do các thành viên trong Doanh nghiệp cung cấp thông qua sự hiểu
biết môi trường kinh doanh và sự tiếp cận trong công việc hàng ngày. Những người cung cấp
thông tin sơ cấp nội bộ bao gồm cả nhà quản trị lẫn người thừa hành thuộc các bộ phận chức
năng, các chi nhánh của doanh nghiệp ở các khu vực thị trường. Chẳng hạn, nhà quản trị
marketing các khu vực có thể cho biết ý kiến về tiềm năng khai thác và phát triển thị trường các
sản phẩm, nhà quản trị nguồn nhân lực có thể cho biết khả năng thu hút thêm lao động giỏi ở các
địa phương hoặc khả năng nâng cao năng suất của lực lượng lao động hiện tại, đại diện thương
mại hay nhân viên bán hàng có thể cung cấp thông tin về nhu cầu và mong muốn của khách hàng
hoặc phản ứng của họ đối với các sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, những nhu cầu mới
phát sinh, những phát hiện về hoạt động của đối thủ cạnh tranh, người đi mua hàng phục vụ sản
xuất tiếp cận với các nhà cung cấp nên họ có khả năng dự báo về những công nghệ mới, những
nguyên liệu mới có thể ra đời trong thời gian tới,…
      Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ rất quan trọng và có giá trị trong thực tế. Vì vậy, để có
nguồn thông tin này thường xuyên, các nhà quản trị chiến lược cần quan tâm và tôn trọng ý kiến
của các thành viên trong nội bộ và có chính sách đãi ngộ thích đáng đối với những nguồn thong
tin đem lại lợi ích cụ thể cho doanh nghiệp.
- Nguồn cung cấp thông tin sơ cấp bên ngoài
       Thông tin sơ cấp bên ngoài có thể được cung cấp từ các nguồn như: khách hàng, các nhà
cung cấp có mối quan hệ mua bán lâu dài, các đối thủ cạnh tranh, những nhà tư vấn, những tổ
chức trung gian marketing… Thông tin sơ cấp được cung cấp từ bên ngoài có lợi thế là đa dạng, ý
kiến mang tính khách quan. Tuy nhiên, điểm bất lợi là mất nhiều thời gian và chi phí để thu thập,
khi sử dụng phải thẩm tra lại cẩn thận.
        Trong thực tế, các nhà quản trị hệ thống thông tin chỉ quyết định thu thập nguồn thông tin
này khi cả ba nguồn trên chưa đáp ứng đủ nhu cầu thông tin để ra các quyết định quản trị. Ví dụ:
để thực hiện chiến lược phát triển thị trường mới, các nhà quản trị cần phải có thông tin về khách
hàng và các đối thủ cạnh tranh ở khu vực thị trường mới nhằm quyết định hỗn hợp marketing. Bộ
phận quản lý hệ thống thông tin bắt buộc phải lập dự án nghiên cứu marketing để thu thập ý kiến
của khách hàng (sử dụng bằng câu hỏi để phỏng vấn các nhóm khách hàng tiêu biểu). Mặt khác,
nhân viên của hệ thống còn đi thu thập thông tin về các hoạt động của từng đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trên thị trường mới (mua hàng của đổi thủ cạnh tranh đề phỏng vấn người bán hàng của họ,
tình báo kinh tế…). Hoặc để giữ vững thị phần trên thị trường, doanh nghiệp cần có thông tin về
các phản ứng của khách hàng để kịp thời điều chỉnh. Vì vậy, hệ thống thông tin phải thu thập
thường xuyên ý kiến khách hàng qua bộ phận dịch vụ khách hàng hay qua phiếu thăm dò (các câu
hỏi ngắn)…
Bước 3- Xây dựng hệ thống thông tin
        Hệ thống thông tin là mạng lưới thu thập thông tin môi trường của doanh nghiệp. Nhiệm
vụ của hệ thống là tiến hành tìm kiếm các nguồn cung cấp có khả năng đáp ứng nhu cầu về thông
tin môi trường để thu thập các dữ liệu, tiến hành phân loại, xử lý và cung cấp cho các nhà quản trị
có liên quan.
41

      Để xây dựng hệ thống thông tin hữu hiệu, các nhà quản trị lần lượt thực hiện những công
việc như sau:
- Xác định nhiệm vụ của hệ thống thông tin.
       Trong đó, xác định rõ nhiệm vụ tổng quát của bộ phận này trong mối quan hệ với các bộ
phận chức năng chuyên môn khác của Doanh nghiệp, nhiệm vụ của từng nhóm và từng thành viên
trong mạng lưới thu thập thông tin.
    - Xác định những mục tiêu cần đạt được của hệ thống thông tin bao gồm các mục tiêu
định lượng và định tính.
- Xây dựng cơ cấu tổ chức của hệ thống thông tin.
       Cơ cấu này bao gồm các bộ phận trong mạng lưới thu thập thông tin ở bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp như:
      + Mạng lưới thông tin nội bộ gồm: bộ phận chuyên trách và các cộng tác viên ở bộ phận
khác của doanh nghiệp.
+ Mạng lưới thông tin cộng tác viên ở các tổ chức bên ngoài.
        Trong đó, nhà quản trị hệ thống thông tin tiến hành lựa chọn các thành viên cụ thể để phân
chia công việc, cung cấp các phương tiện hỗ trợ để họ có thể hoàn thành công việc; đồng thời, phổ
biến các chính sách đãi ngộ rõ ràng để các thành viên trong cơ cấu tổ chức yên tâm làm việc.
- Hình thành các kế hoạch thu thập thông tin, bao gồm:
        + Kế hoạch thu thập thông tin thường xuyên: Đây là các chương trình thu thập thông tin
về những diễn biến của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, tiến hành một cách liên tục
nhằm giúp các nhà quản trị chấn chỉnh kịp thời những sai lệch trong quá trình hoạt động, đồng
thời giúp doanh nghiệp chủ động dự báo hoặc phát hiện những tình huống bất thường của môi
trường để có biện pháp đối phó hữu hiệu. Việc thu thập thông tin thường xuyên thường do bộ
phận chuyên trách trong hệ thống thực hiện thông qua việc nghiên cứu các nguồn thông tin thứ
cấp. Ví dụ: Một số nhân viên chuyên trách được phân công đọc tất cả các tờ báo, các tạp chí phát
hành ở trong và ngoài nước hàng ngày để tổng hợp những tin tức có liên quan đến hoạt động của
doanh nghiệp; hoặc một số người được phân công theo dõi các hoạt động của các đối thủ cạnh
tranh, các phát minh khoa học… trên các mạng Web …
+ Kế hoạch thu thập thông tin định kỳ.
        Kế hoạch này được tiến hành nhằm thu thập thông tin về các sự kiện có chọn lọc liên quan
đến các chiến lược và các chương trình hành động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hoạch định
các chương trình hành động ở giai đoạn sau hoặc điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Những thong
tin cầu thu thập định kỳ như: kết quả bán hàng ở các khu vực thị trường (doanh số, lợi nhuận, thị
phần) phản ứng của khách hàng đối với chính sách giá cả hoặc các chương trình quảng cáo, khuyến
mãi, tỉ lệ hàng tồn kho, tỉ lệ dự trữ hàng hoá hoặc nguyên vật liệu, kết quả hoạt động tài chính, …
Thông tin thu thập định kỳ thường do các bộ phận chuyên môn trong Doanh nghiệp cung cấp và bộ
phận chuyên trách của hệ thống thông tin có nhiệm vụ tổng hợp, xử lý, phân tích…
+ Kế hoạch thu thập thông tin đột xuất.
       Việc thu thập thông tin đột xuất được tiến hành khi hệ thống thông tin của doanh nghiệp
phát hiện những sự kiện bất thường, có tác động mạnh đến chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Sự kiện bất thường có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đang hoặc sẽ diễn ra trong môi trường
kinh doanh mà các nhà quản trị cần có thông tin để ra những quyết định phản ứng thích hợp. Ví
42

dụ: Một đối thủ cạnh tranh bị vỡ nợ đang có kế hoạch bán lại một số đơn vị kinh doanh, đây là
một sự kiện có thể tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp (như: cơ hội khai thác thị trường hiện tại của
đối thủ cạnh tranh, cơ hội mua lại tài sản của đối thủ với giá rẻ…). Hoặc doanh số bán hàng của
doanh nghiệp tại một khu vực thị trường sụt giảm bất thường vì một số lý do như: có đối thủ cạnh
tranh mới, cơ quan y tế phát hiện một công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng gây nguy hại cho sức
khoẻ người sử dụng,… đây là thông tin liên quan đến nguy cơ mà Doanh nghiệp cần phải đối phó.
Bảng 2.1- Mô hình thu thập thông tin
Các mô hình
Không
xuyên
Lý do Thu thập
Phạm vi thu thập
Tính
cứu
chất
Bắt đầu
hoảng
thường Định kỳ
Liên tục
khủng Phục vụ cho các quyết Phục vụ cho công
     định và chuyên đềtác quản trị
Sự kiện chọn lọc
Cập nhật định kỳ
Chủ động
Rộng rãi
Hệ thống Thu thập
và xử lý thông tin
Chủ động
Sự kiện đặc biệt
nghiên Nghiên cứu đặc thù
Thụ động
Quá khứ
Tính chất tác động
Thời gian số liệu
Chủ yếu là hiện tại và Dự báo
quá khứ
Dài hạn
Thời gian các quyết Hiện tại và tương lai Tương lai gần
định tác độnggần
Tổ chức thực hiện
Các cơ quan, nhân Các cơ quan, nhân sự Các cơ quan, bộ
sự khác nhaukhác nhauphận chuyên thu
                                    thập thông tin
Bước 4- Tiến hành thu thập và xử lý thông tin
       Sau khi đã chuẩn bị các kế hoạch thu thập thông tin, các thành viên trong hệ thống tiến
hành thu thập thông tin từ các nguồn thích hợp. Tuỳ theo loại thông tin cần thu thập, công việc
được tiến hành như sau:
- Kiểm tra ngân hàng dữ liệu để xem có loại thông tin nào phù hợp nhu cầu hay không.
       - Nếu ngân hàng dữ liệu không cung cấp đủ thông tin cần thiết, các thành viên tiến hành
tìm kiếm thông tin từ các nguồn khác ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp như: đọc, nghe, xem
các nguồn thông tin thứ cấp; hoặc quan sát, phỏng vấn, trò chuyện với các nguồn thông tin sơ cấp.
      - Sau khi thu thập thông tin từ các nguồn cung cấp bên trong và bên ngoài, các thành viên
của hệ thống tiến hành xử lý, phân tích và đánh giá các dữ liệu đã thu thập, sắp xếp thông tin theo
danh mục phù hợp nhu cầu của các nhà quản trị liên quan.
       - Tuỳ theo loại thông tin, hệ thống thông tin sẽ tiến hành phổ biến loại thông tin cần thiết
cho các nhà quản trị có nhu cầu hoặc tích luỹ trong ngân hàng dữ liệu của doanh nghiệp. Khi thực
hiện công việc này, các thành viên trong hệ thống phải thuân thủ nguyên tắc bí mật thông tin của
doanh nghiệp.
43

      - Những thông tin có giá trị sử dụng lâu dài (dù đã được các nhà quản trị sử dụng) được
lưu trữ để phục vụ nhu cầu ra quyết định ở giai đoạn sau.
Bước 5- Dự báo diễn biến của các yếu tố môi trường
        Muốn đề ra các chiến lược của Doanh nghiệp trong tương lai thì điều quan trọng là phải
tiên liệu được tình hình môi trường kinh doanh mà Doanh nghiệp sẽ gặp phải trong thời gian
ngắn hoặc lâu dài.
     Như vậy mục đích của dự báo chính là dự báo những ảnh hưởng của môi trường đến hoạt
động kinh doanh của Doanh nghiệp .
Về nguyên tắc dự báo môi trường kinh doanh phải trả lời được câu hỏi:
Khi nào và ở đâu diễn ra sự thay đổi?
       Xu hướng và mức độ tác động của từng thay đổi cụ thể đó đến hoạt động kinh doanh của
Doanh nghiệp ?
       Môi trường kinh doanh tác động đến hoạt động của Doanh nghiệp theo rất nhiều hướng
khác nhau với mức độ rất khác nhau.
       Vì vậy việc lựa chọn những biến số cụ thể để tiến hành dự báo phụ thuộc rất nhiều vào
hoàn cảnh của mỗi Doanh nghiệp trong những thời kì cụ thể và gắn bó với nó là nội dung và quy
mô xác định của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
       Các biến số cụ thể của môi trường kinh doanh cần dự báo là các biến số ảnh hưởng lớn
đến hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp . Đó thường là xu hướng thay đổi kinh tế, chính trị,
xã hội và văn hoá, xu hướng thay đổi kỹ thuật- công nghệ, chiến lược của các đối thủ cạnh tranh
chủ yếu, phản ứng của khách hàng cũng như nguyện vọng của các đối tượng liên quan
* Các phương pháp dự báo
Có nhiều cách phân chia phương pháp sự báo môi trường.
- Có thể phân ra làm ba nhóm là
+ các phương pháp hình thức hoá được (dưới dạng mô hình),
+ Các phương pháp phi hình thức (như phương pháp chuyên gia)
+ Phương pháp kết hợp hai loại trên.
        - Có thể phân loại các phương pháp dự báo theo tầm dự báo. Mặc dù cách phân chia này
có tính tương đối, song thông thường người ta chia làm ba nhóm:
+ Các phương pháp dự báo ngắn hạn với tầm dự báo không vượt quá 1 năm,
+ Các phương pháp dự báo trung hạn với tầm dự báo từ 2- 5 năm
+ Các phương pháp dự báo dài hạn với tầm dự báo lớn hơn 5 năm.
      - Ngoài ra còn có cách phân chia thích hợp hơn là phân làm hai nhóm: các phương pháp
dự báo chất lượng và các phương pháp dự báo số lượng.
        + Các phương pháp dự báo chất lượng được sử dụng khi các thông tin, số liệu cụ thể có
quá ít hoặc khó sử dụng. Loại dự báo này sử dụng những ý kiến đánh giá và hệ thống trọng số chủ
quan để tạo thành những thông tin chất lượng trong các đánh giá số lượng.
        Các phương pháp dự báo thường được sử dụng của nhóm này là phương pháp suy luận
hợp lí, phương pháp xây dựng các kịch bản và phương pháp chuyên gia.
44

       Phương pháp suy luận hợp lí dựa vào trực quan và kinh nghiệm của người làm dự báo,
dựa trên cơ sở tư duy lành mạnh xuyên suốt toàn bộ các phương pháp dự báo khác song lại không
thể tóm tắt thành một quy tắc, quy trình, tiêu chuẩn nào.
      Phương pháp xây dựng kịch bản là phương pháp tạo ra một dãy giả thuyết có lôgic các
biến cố, trả lời các câu hỏi “nếu…thì’’.
      Phương pháp chuyên gia là phương pháp dự báo dựa trên cơ sở xử lí một cách khoa học
những ý kiến của “chuyên gia” - những người am hiểu sâu sắc về lĩnh vực chuyên môn hẹp đang
được khảo sát.
        + Các phương pháp dự báo số lượng được sử dụng khi tồn tại những thông tin về quá khứ
và có thể biểu diễn những thông tin này dưới dạng số và khi giả thiết rằng hệ thống đã tồn tại cho
đến nay vẫn tiếp tục trong khoảng thời gian dự báo.
Các phương pháp chính của nhóm này là phương pháp ngoại suy và phương pháp mô hình
hóa.
        Phương pháp ngoại suy dựa trên luận cứ cho các sự vật và hiện tượng vận động theo các
quy luật khách quan, do có sự liên hệ ràng buộc phức tạp nên luôn có tính ỳ (quán tính), muốn có
phát triển nhảy vọt thì phải qua giai đoạn tiệm tiến. Nói cách khác, nhờ nắm chắc các quy luật vận
động trong quá khứ người ta có thể “phát triển” quy luật đó theo kiểu “ngoại suy” cho một tương
lai không xa.
       Còn phương pháp mô hình hóa lại dựa trên một luận điểm của điều khiển học cho rằng
giữa các hiện tượng xảy ra trong kinh tế, xã hội, kỹ thuật,… đều có những điểm tương tự, có thể
sử dụng mô hình để nghiên cứu tìm ra các quy luật chung về sự tồn tại, phát sinh và phát triển của
chúng.
       + Cũng có trường hợp sử dụng đồng thời cả phương pháp chất lượng và phương pháp số
lượng để dự báo, chẳng hạn như sử dụng các chuyên gia để đánh giá một hoặc một vài tham số
trong mô hình dự báo. Những thông tin về định tính sẽ giúp cho việc lượng hóa chính xác hơn và
ngược lại trong nhiều trường hợp các thông tin về định lượng sẽ giúp cho việc nghiên cứu định
tính đạt được những kết quả sâu sắc hơn. Kết hợp phương pháp mô hình hóa với phương pháp
chuyên gia sẽ tạo điều kiện nâng cao chất lượng của dự báo.
* Lựa chọn phương pháp dự báo thích hợp
       Đối với mỗi vấn đề kinh tế, xã hội hay kỹ thuật có thể lựa chọn rất nhiều phương pháp
khác nhau để tiến hành dự báo. Nhà quản trị phải lựa chọn phương pháp dự báo thích hợp để phục
vụ cho mục tiêu của mình. Cần có hai điều kiện quan trọng đầu tiên trước khi lựa chọn là: những
người thực hiện việc lựa chọn phải hiểu biết các phương pháp dự báo sẽ được sử dụng; cần phải
chấp nhận một thủ tục để so sánh ưu nhược điểm của mỗi phương pháp riêng biệt.
       Phương pháp luận chủ yếu của dự báo là phải tuân theo cách tiếp cận hệ thống, đi sâu dần
vào bản chất của sự vật. Nói chung Doanh nghiệp nên lựa chọn phương pháp dự báo theo cách
thức tiến hóa, tức là bắt đầu từ những phương pháp đơn giản nhất với đối tượng dự báo thuộc
phạm vi toàn doanh nghiệp rồi tiến đến những phương pháp phức tạp hơn, cho các đối tượng dự
báo ở phạm vi hẹp hơn. Kinh nghiệm thực tế cũng chỉ ra rằng, để nâng cao chất lượng dự báo,
một mặt phải sử dụng nhiều phương pháp dự báo khác nhau và tiếp tục tìm tòi các phương pháp
mới thích hợp hơn với đối tượng dự báo, mặt khác dự báo cần phải làm đi làm lại nhiều lần để kết
quả thu được ngày càng chính xác.
45

Nhóm nhân tố chủ yếu ảnh hưởng tới quyết định lựa chọn phương pháp dự báo gồm:
- Trình độ của các nhà quản trị tiến hành xây dựng dự báo.
      Sự hiểu biết của nhà quản trị về bản chất các phương pháp dự báo, những ưu nhược điểm,
những khó khăn thuận lợi trong thực tiễn sử dụng là một nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng tới
việc lựa chọn phương pháp dự báo.
- Chi phí cho việc xây dựng dự báo.
       Chi phí cho việc xây dựng dự báo liên quan tới chi phí cho việc thu thập và xử lý số liệu,
thời gian soạn thảo, thời gian sử dụng máy tính,… Nhiều phương pháp dự báo mặc dù thích hợp
song vẫn không được lựa chọn vì chi phí để tiến hành theo phương pháp đó quá lớn, không thể
đáp ứng được.
- Các đặc trưng liên quan đến vấn đề cần tiến hành dự báo.
      Vấn đề dự báo thuộc lĩnh vực gì, các đặc trưng cơ bản của lĩnh vực đó, khoảng thời gian
cần tiến hành dự báo… là những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phương pháp dự báo.
- Các đặc điểm của phương pháp dự báo.
      Ở đây đề cập đến độ chính xác, tính cụ thể của kết quả dự báo được tiến hành theo phương
pháp lựa chọn, cơ sở thông tin số liệu cần thiết để tiến hành dự báo theo phương pháp lựa chọn.
       Tóm lại việc lựa chọn phương pháp dự báo cụ thể cần xem xét ảnh hưởng tổng hợp của tất
cả các nhân tố trên.
Bước 6- Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh
Các kết quả phân tích và dự báo được tổng hợp theo bảng tổng hợp các nhân tố thuộc môi
trường.
Bảng 2.2- Đánh giá tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh
Các
nhân tố
(1)
Liệt kê
các nhân
tố cần
đánh giá
  Mức độ quan
trọng của nhân tố
  đối với ngành
(2)
Thang điểm
đánh giá:
Cao = 3
Trung bình = 2
Thấp = 1
Nhiều = 3
Trung bình = 2
ít = 1
Không tác động = 0
 Mức độ tác động của
nhân tố đối với Doanh
      nghiệp
(3)
Thang điểm
Xu hướng
tác động
(4)
Điểm tổng hợp
(5)
Chiều hướng tác Nhân kết quả của
              cột (2) với cột (3)động
              và đặt dấu ở cột
Tích cực = (+)
              (4) cho từng nhân
Xấu = (-)
              tố
Có thể trình bày quá trình đánh giá các nhân tố thông qua các bước cụ thể sau:
- Lựa chọn các nhân tố quan trọng để đưa vào bảng đánh giá;
- Đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo điểm số;
- Đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với Doanh nghiệp theo điểm số;
- Đánh giá cụ thể xu hướng tác động của nhân tố;
- Tổng hợp kết quả đánh giá tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh.
46

        Việc hình thành bao nhiêu bảng phân tích và đánh giá tác động của các nhân tố môi
trường kinh doanh hoàn toàn phụ thuộc vào cách phân bậc môi trường. Dưới đây trình bày một
trong các cách phân bậc đó: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài và
tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên trong.
+ Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài.
        Mục đích là để đánh giá cụ thể xu hướng và mức độ tác động của từng nhân tố quan trọng
thuộc môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp trong thời kì
chiến lược. Mặc dù có nhiều phương pháp khác nhau song ở đây chỉ đề cập đến phương pháp cho
điểm từng nhân tố ảnh hưởng và thực hiện tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên
ngoài theo bảng tổng hợp tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh bên ngoài.
       Muốn vậy, trước hết phải liệt kê toàn bộ cơ hội, đe dọa của môi trường bên ngoài đến hoạt
động kinh doanh của Doanh nghiệp trong thời kì chiến lược. Mọi cơ hội, đe dọa được khẳng định
thông qua quá trình phân tích và đánh giá chiến lược. Tiếp theo phải xác định thứ tự của các thời
cơ, cơ hội cũng như các đe dọa, rủi ro đối với hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp trong thời
kì chiến lược.
+ Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường nội bộ của Doanh nghiệp
       Là xác định các điểm mạnh, điểm yếu của bản thân Doanh nghiệp trong thời kì chiến
lược. Muốn làm rõ được mạnh, yếu của doanh nghiệp phải so sánh các nhân tố quan trọng thuộc
môi trường bên trong doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh và dựa vào kết quả so sánh đó để
đánh giá xu hướng tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược.
Sau đó, dựa vào kết quả đánh giá ở trên để xác định trật tự các điểm mạnh, yếu tác động đến hoạt
động kinh doanh của Doanh nghiệp trong thời kì chiến lược.
Bước 7- Phân tích cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và yếu của Doanh nghiệp
       Với các phần trên Doanh nghiệp có thể tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh giá
môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng và mức độ tác động của chúng. Tuy nhiên, như
thế chưa đủ vì mỗi cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có thể xảy ra trong tương lai với độ
chắc chắn khác nhau. Chẳng hạn có thể có cơ hội tác động rất mạnh đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp song khả năng trở thành hiện thực của nó rất thấp, nếu doanh nghiệp bỏ qua không
đánh giá điều này, đặt quá nhiều kì vọng vào cơ hội trên sẽ dẫn đến không thực hiện được các kì
vọng đó. Vì thế ở phần này sẽ đề cập đến việc đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu của bản
thân Doanh nghiệp một cách cụ thể hơn, gắn các cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu với khả năng xuất
hiện chúng trong thời kì chiến lược.
       Để đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu gắn với khả năng xuất hiện chúng trong thời kì
chiến lược của Doanh nghiệp trước hết phải thông qua bảng tổng hợp môi trường kinh doanh.
Chúng ta quy ước rằng các nhân tố được coi là tốt thì tạo cơ hội, còn các nhân tố được coi là xấu
thì tạo nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp. Nếu đánh giá điểm mạnh, yếu
của từng đối thủ cạnh tranh thì số điểm cộng dồn từ phía đối thủ cho biết lĩnh vực nào gây ra nguy
cơ từ phía đối thủ.
- Đánh giá thứ tự ưu tiên các cơ hội và nguy cơ
      Do nguồn lực luôn là phạm trù có hạn nên nhìn chung Doanh nghiệp không thể có đủ
nguồn lực để khai thác hết cơ hội cũng như không thể sẵn sàng đối phó mọi nguy cơ tiềm ẩn sẽ
47

xảy ra trong thời kì chiến lược. Vì vậy, việc xác định thứ tự ưu tiên đối với các cơ hội, nguy cơ là
hoàn toàn cần thiết.
      Để xác định thứ tự ưu tiên đối với các cơ hội, nguy cơ có thể sử dụng ma trận cơ hội và
nguy cơ.
       Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội (ma trận cơ hội) là một ma trận mà một trục mô tả xác
suất để Doanh nghiệp có thể tranh thủ một cơ hội cụ thể nào đó và trục kia mô tả mức độ tác động
của cơ hội đó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược xác định.
Để đơn giản chỉ chia xác suất xảy ra cũng như mức độ tác động của cơ hội đối với hoạt động kinh
doanh của Doanh nghiệp trong thời kì chiến lược ở ba mức là cao, trung bình và thấp.
        Ma trận thứ tự ưu tiên các nguy cơ (ma trận nguy cơ) là một ma trận mà một trục mô tả
xác suất xảy ra nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp trong thời kì chiến lược
và một trục mô tả tác động của nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ma trận gồm
có 12 ô với 4 mức ưu tiên là khẩn cấp, cao, trung bình và thấp.
Bảng 2.3 - Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội
Xác suất cú thểtận dụng cơ hội
Cao
TB
Thấp
Cao
TB
Thấp
Tác động của cơ hội
Chú thích:
ưu tiên cao
ưu tiên TB
ít được ưu tiên
Bảng 2.4- Ma trận thứ tự ưu tiên các nguy cơ
Cao
Xác suất xảy
TB
Thấp
Hiểm nghèo
nguy kịch
TB
Thấp
Tác động của nguy cơ
Chú thích:
ưu tiên khẩn cấp
- Ma trận SWOT
48
ưu tiên cao
ưu tiên TB
ít được ưu tiên

       Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu cần sử
dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu (Ma trận SWOT). Ma trận SWOT được sử
dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ Doanh nghiệp
theo thứ tự và các vị trí thích hợp.
       Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những
giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: Điểm mạnh/cơ hội (S/O), điểm
mạnh/nguy cơ (S/T), điểm yếu/cơ hội (W/O), điểm yếu/nguy cơ (W/T).
Bảng 2.5 - Ma trận SWOT
Các yếu tố nội bộ
Doanh nghiệp
I. Cơ hội (0)
1.
2.
3.
4.
Các yếu tố
Môi trường bên
ngoài DN
I. Các điểm mạnh (S)
1.
2.
3.
4.
II. Các điểm yếu (W)
1.
2.
3.
4.
       Như vậy mục đích của việc sử dụng ma trận SWOT để phân tích các yếu tố môi trường là
nhằm tạo ra những cách kết hợp giữa các yếu tố bên trong Doanh nghiệp với các yếu tố của môi
trường bên ngoài tương ứng và định hướng những giải pháp phản ứng mang tính định hướng có
tính khoa học, tính thực tế, tính khả thi...Đây là một trong những cơ sở quan trọng để Doanh
nghiệp lựa chọn những chiến lược cạnh tranh có hiệu quả.
Bước 8: Đề xuất các phản ứng chiến lược
     Kết thúc bước thứ bảy trong tiến trình quản lý thông tin môi trường, các nhà quản trị chiến
lược có đủ cơ sở thông tin cần thiết về các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài tác động
đến Doanh nghiệp để đề xuất những phản ứng chiến lược mang tính định hướng, thích ghi với môi
trường kinh doanh. Tuỳ theo thông tin về các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh, các điểm yếu
Các Kết hợp S/O
Các Kết hợp S/T
(Sử dụng các điểm mạnh để (Tận dụng điểm mạnh trong
                   nội bộ để ngăn chặn hoặctận dụng các cơ hội)
                   hạn chế các nguy cơ bên
                   ngoài.)
Các Kết hợp W/O
Các Kết hợp W/T
II. Các nguy cơ (W)
1.
2.
3.
4.
(Hạn chế các điểm yếu để tận (Tối thiểu hoá những điểm
dụng cơ hội)yếu và tránh những nguy cơ)
49

của môi trường và những phối hợp mang tính định hướng trên ma trận SWOT, những phản ứng
chiến lược có thể được đề xuất tiêu biểu như:
        1. Điều chỉnh triết lý kinh doanh cho phù hợp với xu hướng của thời đại. Đặc biệt, thế kỷ
21 được xem là bước đầu của kỷ nguyên hợp tác, triết ký kinh doanh của Doanh nghiệp cần thể
hiện đầy đủ các phương thức hành động hữu hiệu và những điều khoản cụ thể về đạo đức nghề
nghiệp đối với tất cả các thành viên, kể cả nhà quản trị cấp cao cũng như người thừa hành và đạo
đức kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là yếu tố có tính chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại lâu
dài trên thị trường trong và ngoài nước.
       2. Điều chỉnh hoặc thay đổi nhiệm vụ và các mục tiêu lâu dài. Thông thường, nhiệm vụ
của doanh nghiệp hay tổ chức ổn định trong thời gian dài, nhưng ngày nay, môi trường thay đổi
nhanh chóng, nhiệm vụ hiện tại của doanh nghiệp có thể trở nên quá bó hẹp, không đầy đủ hoặc
một số nhiệm vụ không còn thích ghi với môi trường. Vì vậy, các nhà quản trị chiến lược có thể
điều chỉnh nhiệm vụ của doanh nghiệp như: bổ sung nhiệm vụ mới, bỏ bớt những nhiệm vụ không
còn cần thiết… Đối với mục tiêu dài hạn cũng tương tự, nhiệm vụ thay đổi thì mục tiêu cũng thay
đổi theo.
        3. Điều chỉnh các chiến lược và các chính sách kinh doanh đang thực hiện cho phù hợp
với bối cảnh hiện tại và xu hướng nhằm nâng cao hiệu quả các quá trình hoạt động. Trong nhiều
trường hợp, các nhà quản trị có thể bổ sung hoặc bỏ bớt những chiến lược hoặc chính sách không
còn phù hợp với những thay đổi của môi trường hoặc đang làm cho doanh nghiệp mất lợi thế cạnh
tranh trên thị trường. Chẳng hạn, chính sách sử dụng con người chưa coi trọng tiêu chuẩn tài -
đức, chưa biết tận dụng nguồn nhân lực sẵn có và đãi ngộ người lao động theo kiểu “cào bằng”
trong nhiều doanh nghiệp và tổ chức của Việt Nam cần phải được sửa đổi để thu hút và giữ được
lao động giỏi lâu dài.
       4. Đề xuất các chiến lược và chính sách kinh doanh mới để tận dụng các cơ hội thị trường
hấp dẫn, phù hợp với các điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm phát triển quy mô sản xuất kinh
doanh tăng doanh số và lợi nhuận…
      5. Tái thiết kế cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phù hợp với các tình huống thực tế như:
khả năng của người lao động ( quản lý và thừa hành) đã và đang nâng cao dần theo thời gian,
phương tiện hỗ trợ lao động ngày càng nhiều và hiện đại, môi trường kinh doanh ngày càng phức
tạp… Đây là giải pháp giúp các doanh nghiệp, tổ chức nâng cao hiệu quả các hoạt động, khai thác
tối đa khả năng tiềm tàng của con người; nhất là các vấn đề như: phân cấp, phân quyền, trách
nhiệm, quyền hạn, quyền lợi phải được xử lý rõ ràng trong cơ cấu tổ chức…
       6. Phát triển các chính sách và chương trình kiểm tra thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất
trong quá trình quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị từng chức năng nói riêng nhằm chấn
chỉnh kịp thời những lệch lạc, những thiếu sót trong các quá trình hoạt động, nhất là kiểm tra chặc
chẽ các hành vi của con người, kể cả nhà quản trị cấp cao (vì sai lầm của nhạc trưởng dẫn đến sai
lầm của cả dàn nhạc!).
       7. Đề xuất các biện pháp dự phòng các rủi ro có khả năng xảy ra theo các mức độ. Những
biện pháp này có thể thực hiện riêng biệt với những giải pháp trên hoặc có thể thực hiện đan xen.
Ví dụ: để đề phòng đối thủ cạnh tranh tấn công trực diện bằng việc ứng dụng công nghệ mới,
doanh nghiệp cần tiến hành nghiên cứu và phát triển thường xuyên để luôn có sản phẩm mới (mới
cải tếin, mô phỏng, hoàn toàn), dịch vụ mới nhằm đáp ứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách
hàng mục tiêu… Hoặc để đề phòng đối thủ cạnh tranh thu hút lao động giỏi của doanh nghiệp, các
50

nhà quản trị nguồn nhân lực cần điều chỉnh chính sách sử dụng và đãi ngộ người lao động một
cách hợp lý…
        Khi đề xuất các phản ứng chiến lược, các nhà quản trị cần lưu ý rằng những diễn biến của
môi trường không bao giờ diễn ra đúng như dự báo. Vì vậy, đối với mỗi loại phản ứng chiến lược
cần có, các nhà quản trị cần lập ra nhiều phương án theo thứ tự ưu tiên để luôn chủ động trong quá
trình quản trị chiến lược kinh doanh. Trong những tình huống này, kỹ năng tư duy của nhà quản
trị các cấp, nhất là cấp cao đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với việc ra các quyết định chiến
lược.
Bước 9: Theo dõi và cập nhật thông tin môi trường
        Các yếu tố của môi trường bên trong lẫn bên ngoài biến động và thay đổi liên tục. Vì vậy,
muốn có đầy đủ thông tin môi trường kịp thời và bảo đảm chất lượng thông tin, hệ thống thông tin
của Doanh nghiệp cần theo dõi liên tục những diễn biến của môi trường và thu thập những thông
tin cần thiết, phù hợp nhu cầu ra quyết định của nhà quản trị các cấp trong quá trình quản trị chiến
lược. Đối với những thông tin có tính chất khẩn cấp, hệ thống thông tin cần phản ánh ngay cho
những người có trách nhiệm; Còn những thông tin phản ánh những biến động thông thường của
môi trường (nhưng có liên quan đến quá trình quản trị chiến lược) sẽ được lựa chọn và lưu trữ
trong ngân hàng dữ liệu của Doanh nghiệp để phục vụ cho nhu cầu ra quyết định những lần sau.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
      * Việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là một yêu cầu không thể thiếu được
trong công tác quản trị chiến lược vì hệ thống các yếu tố môi trường là một thực thể phức tạp,
biến động liên tục theo thời gian. Các yếu tố môi trường có thể được chia thành môi trường bên
ngoài và môi trường bên trong.
      Việc phân tích môi trường bên ngoài bao gồm cả cấp độ môi trường vĩ mô và môi trường vi
mô nhằm mục đích nhận thức được cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ gặp phải
trong quá trình hoạt động của nó, đó là cơ sở quan trọng cho quá trình quản trị chiến lược, đặc biệt
là tiền đề cho việc hoạch định chiến lược. Phân tích các tác động vĩ mô bao gồm phân tích sự tác
động của các yếu tố như các điều kiện kinh tế, chính trị- pháp luật, văn hoá xã hội, các điều kiện
tự nhiên và công nghệ đối với hoạt động của doanh nghiệp. Tuỳ theo đặc điểm hoạt động của từng
doanh nghiệp mà các tác động vĩ mô khác nhau về mức độ và tính chất tác động. Trong nhiều
trường hợp, một yếu tố tác động tạo nguy cơ cho doanh nghiệp này nhưng lại là cơ hội cho doanh
nghiệp khác và ngược lại. Thường thì doanh nghiệp không thể thay đổi được các điều kiện vĩ mô,
trái lại phụ thuộc vào nó. Ngoài ra một số đặc điểm khác nữa cần lưu ý là các ảnh hưởng vĩ mô
thường có tính lâu dài hơn so với cấp độ môi trường khác.
      Phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh
tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp bao gồm: Áp lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành, nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, áp lực từ phía
nhà cung cấp, áp lực từ phía khách hàng và áp lực của sản phẩm thay thế. Khi áp lực từ các yếu tố
nào đó trong năm yếu tố này tăng lên thì càng có nguy cơ làm giảm mức lợi nhuận của doanh
nghiệp và ngược lại khi áp lực từ các yếu tố này giảm thì đó là cơ hội quan trọng để doanh nghiệp
tăng lợi nhuận. Việc phân tích môi trường cạnh tranh cho thấy bản chất của các áp lực và cơ chế
51

tác động của nó để giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược nhằm đối phó có hiệu quả với các lực
lượng cạnh tranh.
      Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình
và có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt
rủi ro của môi trường bên ngoài. Phân tích môi trường bên trong bao gồm phân tích các nguồn lực
của doanh nghiệp như nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn lực vô hình và phân tích hoạt
động của các bộ phận chức năng. Trong từng thời kỳ, các yếu tố của môi trường bên trong doanh
nghiệp đều có điểm mạnh và điểm yếu so với từng đối thủ cạnh tranh. Đồng thời tính chất và mức
độ mạnh, yếu của các yếu tố này thay đổi theo theo thời gian. Nếu có hệ thống thông tin, các nhà
quản trị có khả năng kiểm soát được các yếu tố của môi trường bên trong.
     Tóm lại khi tiến hành hoạt động kinh doanh, các nhà quản trị cần quản lý chặt chẽ hệ thống
các yếu tố môi trường nhằm chủ động trong tất cả các quyết định, nhất là nắm bắt kịp thời các cơ
hội thị trường hấp dẫn và ngăn chặn hay hạn chế những nguy cơ có thế gây tổn hại cho doanh
nghiệp
      * Để có cơ sở cho quá trình phân tích môi trường cần phải tạo lập một hệ thống thông tin
phục vụ cho phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Tính chất đầy đủ hay không đầy đủ,
chính xác hay không chính xác, kịp thời hay không kịp thời của việc cung cấp thông tin có ảnh
hưởng rất lớn đến chất lượng của các quyết định quản trị. Để tạo lập hệ thống thông tin cần tiến
hành theo các bước sau
Bước 1- Xác định nhu cầu thông tin
      Nhu cầu thông tin là số lượng và các loại thông tin môi trường bên trong và bên ngoài cần
thu thập để đáp ứng nhu cầu ra quyết định của nhà quản trị các cấp, phù hợp với không gian, thời
gian và ngân sách của doanh nghiệp trong từng kỳ.
Bước 2- Xác định các nguồn cung cấp thông tin
     Thông tin môi trường được phân chia thành hai loại: thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp,
mỗi loại có thể tìm kiếm từ các nguồn cung cấp ở bên trong và/hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
Bước 3- Xây dựng hệ thống thông tin
      Hệ thống thông tin là mạng lưới thu thập thông tin môi trường của doanh nghiệp. Nhiệm vụ
của hệ thống là tiến hành tìm kiếm các nguồn cung cấp có khả năng đáp ứng nhu cầu về thông tin
môi trường để thu thập các dữ liệu, tiến hành phân loại, xử lý và cung cấp cho các nhà quản trị có
liên quan.
Bước 4- Tiến hành thu thập và xử lý thông tin
      Sau khi đã chuẩn bị các kế hoạch thu thập thông tin, các thành viên trong hệ thống tiến hành
thu thập và xử lý thông tin từ các nguồn thích hợp.
Bước 5- Dự báo diễn biến của các yếu tố môi trường
       Muốn đề ra các chiến lược của Doanh nghiệp trong tương lai thì điều quan trọng là phải
tiên liệu được tình hình môi trường kinh doanh mà Doanh nghiệp sẽ gặp phải trong thời gian
ngắn hoặc lâu dài. Như vậy mục đích của dự báo chính là dự báo những ảnh hưởng của môi
trường đến hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh tác động đến hoạt
động của Doanh nghiệp theo rất nhiều hướng khác nhau với mức độ rất khác nhau, vì vậy việc
lựa chọn những biến số cụ thể để tiến hành dự báo phụ thuộc rất nhiều vào hoàn cảnh của mỗi
Doanh nghiệp trong những thời kì cụ thể và gắn bó với nó là nội dung và quy mô xác định của
52

môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Có một số phương pháp dự báo thường được sử
dụng là các phương pháp dự báo định tính như: phương pháp dự báo Dephi (phương pháp chuyên
gia), xây dựng kịch bản... và các phương pháp dự báo định lượng như phương pháp ngoại suy và
phương pháp mô hình hóa. Cũng có trường hợp sử dụng đồng thời cả phương pháp chất lượng và
phương pháp số lượng để dự báo. Những thông tin về định tính sẽ giúp cho việc lượng hóa chính
xác hơn và ngược lại trong nhiều trường hợp các thông tin về định lượng sẽ giúp cho việc nghiên
cứu định tính đạt được những kết quả sâu sắc hơn
Bước 6- Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh
+ Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài.
     Mục đích là để đánh giá cụ thể xu hướng và mức độ tác động của từng nhân tố quan trọng
thuộc môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp trong thời kì
chiến lược.
+ Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường nội bộ của Doanh nghiệp
       Là xác định các điểm mạnh, điểm yếu của bản thân Doanh nghiệp trong thời kì chiến lược.
Muốn làm rõ được mạnh, yếu của doanh nghiệp phải so sánh các nhân tố quan trọng thuộc môi
trường bên trong doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh và dựa vào kết quả so sánh đó để đánh
giá xu hướng tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược. Sau
đó, dựa vào kết quả đánh giá ở trên để xác định trật tự các điểm mạnh, yếu tác động đến hoạt động
kinh doanh của Doanh nghiệp trong thời kì chiến lược.
Bước 7- Phân tích cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và yếu của Doanh nghiệp
      Với các phần trên Doanh nghiệp có thể tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh giá
môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng và mức độ tác động của chúng. Tuy nhiên, như
thế chưa đủ vì mỗi cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có thể xảy ra trong tương lai với độ
chắc chắn khác nhau. Vì thế ở phần này đề cập đến việc đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu
của bản thân Doanh nghiệp một cách cụ thể hơn, gắn các cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu với khả
năng xuất hiện chúng trong thời kì chiến lược.
     Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu cần sử dụng
ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu (Ma trận SWOT). Ma trận SWOT được sử dụng
để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ Doanh nghiệp theo
thứ tự và các vị trí thích hợp.
     Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những
giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: Điểm mạnh/cơ hội (S/O), điểm
mạnh/nguy cơ (S/T), điểm yếu/cơ hội (W/O), điểm yếu/nguy cơ (W/T).
      Như vậy mục đích của việc sử dụng ma trận SWOT để phân tích các yếu tố môi trường là
nhằm tạo ra những cách kết hợp giữa các yếu tố bên trong Doanh nghiệp với các yếu tố của môi
trường bên ngoài tương ứng và định hướng những giải pháp phản ứng mang tính định hướng có
tính khoa học, tính thực tế, tính khả thi...Đây là một trong những cơ sở quan trọng để Doanh
nghiệp lựa chọn những chiến lược cạnh tranh có hiệu quả.
Bước 8: Đề xuất các phản ứng chiến lược
    Kết thúc bước thứ bảy trong tiến trình quản lý thông tin môi trường, các nhà quản trị chiến
lược có đủ cơ sở thông tin cần thiết về các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài tác động
đến Doanh nghiệp để đề xuất những phản ứng chiến lược mang tính định hướng, thích ghi với môi
53

trường kinh doanh. Tuỳ theo thông tin về các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh, các điểm yếu
của môi trường và những phối hợp mang tính định hướng trên ma trận SWOT, những phản ứng
chiến lược có thể được đề xuất tiêu biểu như:
Bước 9: Theo dõi và cập nhật thông tin môi trường
      Các yếu tố của môi trường bên trong lẫn bên ngoài biến động và thay đổi liên tục. Vì vậy,
muốn có đầy đủ thông tin môi trường kịp thời và bảo đảm chất lượng thông tin, hệ thống thông tin
của Doanh nghiệp cần theo dõi liên tục những diễn biến của môi trường và thu thập những thông
tin cần thiết, phù hợp nhu cầu ra quyết định của nhà quản trị các cấp trong quá trình quản trị chiến
lược.

Một điều khoản pháp luật có thể là nguy cơ đối với doanh nghiệp này nhưng lại
là cơ hội đối với doanh nghiệp khác, điều này đúng hay . Cho ví dụ minh hoạ
Sự tăng trưởng kinh tế của một quốc gia có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp ở quốc gia đó
Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp
Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố văn hoá xã hội đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp
Phân tích áp lực cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp
Phân tích rào cản xâm nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Phân tích áp lực của khách hàng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Phân tích áp lực của nhà cung cấp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp
Năng lực của doanh nghiệp chỉ thực sự có ý nghĩa khi được so sánh với đối thủ
cạnh tranh, điều này đúng hay sai? Tại sao.
Doanh nghiệp có thể thu thập thông tin từ các nguồn nào? Thứ tự ưu tiên của
các nguồn thông tin cần thu thập?
Tại sao doanh nghiệp cần phải xác định nhu cầu thông tin trước khi tiến hành
thu thập thông tin.
Tại sao thông tin môi trường được xem là nguồn lực hay một yếu tố đầu vào
quan trọng của các doanh nghiệp trong quá trình quản trị chiến lược? Chứng
minh điều này?
Ý nghĩa của ma trận SWOT?
Tại sao doanh nghiệp phải xác định thứ tự ưu tiên các cơ hội và nguy cơ?
Mục đích của việc dự báo môi trường kinh doanh? Nêu khái quát các phương
pháp dự báo?